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石應康:光榮與夢想 【?2008-05-22 發布?】 美迪醫訊
“喜看今日之華西,蜚聲世界之醫院。住院床位稱冠,數據鑄成驚嘆號!救助病人最多,事實并非夸張詞。占地遼闊,超越老院七倍;建筑恢弘,接近廣廈萬間。專家星屯云集,夤門車水馬龍。學位方帽聚為方陣,博士紅袍匯作紅波。邀請寰球學者,博采他山之石;登臨國際講壇,發揮吾土之輝。” 以上騁詞弄藻的文字來自于巴蜀鬼才魏明倫的《華西賦》。公元2007年,也就是華西醫院誕辰115周年之際,魏名倫歷時一個多月的時間創造出這篇千字大賦,在他看來,不采用這種廣袤恢弘的漢賦形式無以體現一個名院的滄桑深邃。 “周雖舊邦,其命唯新”,華西醫院的最獨特之處在于愈久愈新,雖然擁有100多年的歷史積淀,醫院卻從來未敢放棄開拓與創新的使命,在一屆屆華西人的努力下,醫院持續穩健地發展,而當邁入1993年由石應康擔任該院掌門人以來,醫院的發展進入了一個核爆的階段,創造出一個個中國醫學紀錄和世界醫學紀錄。 如此輝煌的成就,以致于四川省人民醫院副院長代小舟如是評論道:“是石應康成就了華西醫院,而不是華西醫院成就了石應康,擁有石應康,是華西醫院的福氣。” 這樣的夸贊卻也并非純粹的溢美之詞,能夠取得同行甚至是身處同一城市的競爭者的高度肯定,這在很大程度上要取決于石應康的個人實力、領導魅力和服務理念。事實上,也正是這份個人實力、領導魅力和服務理念,才使得華西醫院的發展如日中天,勢不可擋。 管理創新無邊界 對于許多院長來說,從事業務還是從事管理是個備受煎熬的難題,然而在石應康身上,這完全是個偽問題,治理世界上最大的擁有4300床張的航母級醫院,他卻游刃有余,在守成的同時時常大膽創新,比如針對醫院的組織架構和運作他就曾大刀闊斧地改革。 “很多醫院現行的組織架構是層次分明的縱向結構,從院領導到職能部門領導、臨床科室主任,然后再到醫院員工,保證整個機構運作的是那種自上而下的命令系統,這是一套運動式、懲罰式、獨裁式的管理系統。而華西醫院現在施行的卻是一種全新的縱橫結合的導向協作式組織架構,這套架構體系的特點是柔性的協調和互動,能夠以員工的效率和品質為核心,充分調動員工的積極性,并能及時發現一線所產生的問題。”談及為何進行這樣的組織變革,石應康如是評述。 在這套理念的指導下,石應康大膽借鑒臺灣同行的經驗,于2003年9月成立了國內首個叫做運營管理部的部門,其主要成員為27名專科運營助理和60名專科秘書。該部門主要負責科室的運營分析、績效考核、流程優化、醫務管理等多項涉及行政管理方面的事務。 從某種程度上來說,專科運營助理所扮演的就是“醫院科室MBA”的角色,他們不但負責醫院對外的經營發展,同時負責對內各部門之間的溝通協調,從而幫助醫學專家從煩瑣的行政事務性工作中擺脫出來,安心進行臨床和教學工作。“專科運營助理這個崗位就可以在舊有縱向架構上完成橫向的溝通協作功能,軟化縱向結構的組織僵硬性。”對于這個崗位的設置,石應康予以充分的肯定。 除了成立運營管理部外,石應康還對一些科室架構動起了手術刀,通過采用科室重組的方式,將臨床生化實驗室、臨床微生物實驗室、臨床藥理實驗室等7個專業實驗室組建成實驗醫學科,讓熟悉實驗室工作的臨床醫生兼任部分實驗室主任,由實驗醫學科任命技術主管負責實驗室質量控制和標準化操作。這一舉措大大促進了實驗醫學和臨床之間的溝通交流。 “對于組織架構的重要,我現在體會越來越深刻,從組織行為學的角度來說,組織架構決定了組織運作,組織運作決定了組織文化,至于領導力和執行力,那是組織文化的表象和產物。”在組織運作這一問題上浸淫多年后,石應康表示,最近三四年他才漸入佳境。 在將組織行為學的原理和實踐充分結合以后,石應康現在能夠異常清晰地給予自己相應的定位:提倡理念,然后交付給員工去實施,激發他們的責任感和好奇心,成功者給予包裝和營銷,至此通過示范效應帶動一批人。 如果說,在管理上的無邊界創新還只是著眼于戰術層面,那么通過確定“區域性研究型教學醫院”這一戰略目標,石應康則將華西醫院帶入到了一個無人競爭的地帶,業內曾有人做出如是評價:“正是區域性研究型教學醫院的遠景目標,使得華西醫院的發展至少超前同行10年以上。” 對于石應康而言,區域性研究型教學醫院并非一個充滿泡沫的學術概念,而是擁有“國家級疑難危重病癥診療中心、醫學教育改革示范中心、研究型醫院和區域性健康維持網絡”等四項充實的內涵,借此他所夢想的綜合性大醫院的規劃也逐漸清晰可見。 定位疑難病癥診療中心 病床4300張,日門診量萬人次,出院病人超10萬,這是一份華西醫院新近的運營數據,然而這一數據卻并沒有令石應康感到特別欣喜,因為在這份有關門診的數據中,仍然有30%左右的病種屬于常見病和多發病,這與他所定位的國家級疑難病癥診療中心依然有著一段不短的距離。 “不做常見病和多發病,對于醫院的短期收入是有一定影響的,但是換一個角度來看,這個矛盾就可以解決:底下的醫院進行常見病多發病的治療,華西醫院可以進行相關技術的咨詢,同時與他們建立好業務聯系,一旦他們出現疑難病癥就會及時轉診到華西醫院,這樣的合作能夠使得雙方的利益最大化。”石應康強調,合理的分工能夠讓大家各盡其責,大型綜合性醫院的壯大不是以弄死中小醫院為代價。 作為一個國家級疑難病癥的診療中心,石應康認為規模效應極為重要,非如此,大型綜合性醫院所占用的社會資源就會遭到浪費,為此就要提高員工的勞動生產率,從而讓醫院所占用的社會資源發揮到極至。 在此原則指導下,華西醫院所走的就是一條規范醫療干預方式的發展道路,并沒有為求大而去兼并重組。為了求得規模資源利用效益,醫院的設備和設施充分共享。十幾年前,醫院的固定成本占了除人力成本外的整個運行成本的60%,而變動成本只占用30%,而在今天,變動成本所占比例越來越高,而固定成本所占比例明顯下降。在人力成本這一塊,醫院后勤工作人員由1993年的420人增加到2004年的458人,而同期的病床數卻從1245張增加到3466張。 規模效益的實現就在于對人財物的精益管理,而流程的優化與重組無疑就是一副有力的抓手。通過諸如“改善急診病人劃價流程”等方案的實施大大地節約了運營成本,同時還提升了病人和員工的滿意度,然而最大的收獲還是來自于員工積極參與意識的提高,為醫院持續節約成本提供了可能。 再造醫學教育模式 作為一家教學醫院,華西醫院所擁有的一份使命是服務社會,培養合格的醫學人才。然而合格的醫學人才計劃所遭遇的卻是傳統滯后的教育模式。“中國在校教育的一個缺陷就是大量的課堂講課,而且所講的教材多有重復內容,舉例來說,心臟瓣膜病,內科在講,外科在講,雙方開講的多數內容都很雷同,說的都是什么病因病理、臨床表現等環節,何必重復?在我們的教材中,這樣的內容在教材設置上就進行了大量的刪減。”石應康表示,在課堂講授之外,教學醫院應該注重培養醫學生的職業精神和團隊精神,前者是為了樹立醫生的人文精神和職業信仰,后者則是幫助醫生的專業協作技能,因為畢竟醫學這一行當是一門強調團隊合作的實踐科學。 為此,針對醫學生的在校教育,石應康專門推出兩項訓練:在培養人文社會技能方面,他鼓勵醫學生深入社區,學習如何與社區居民打交道,開展健康管理方面的學習,在課程設置方面就有意識地增加心理學知識的內容,教導醫學生溝通和交流技巧的習得;而在培養專業技能方面,華西醫院組建了一個國內甚至世界最大的技能培訓中心,各種醫學模型和模擬器應有盡有,有效地保障醫學生的硬件教學。 從在校教育到畢業后教育,再到終身繼續教育,華西醫院都進行了艱苦而持久的改革。2002年,為了改變目前國內醫學畢業生臨床技能薄弱的現狀,石應康倡議醫院成立畢業后教育部,面向全國招生,從而建立全新的住院醫師培訓制度,其目的是為了在住院醫師培訓這一塊與國際接軌,通過5年的時間加強醫學畢業生的臨床技能培訓,并提供學位課程,此舉開創了國內醫院自己舉辦住院醫師培訓的先河,有力地推動了國內住院醫師的培訓進程。在此基礎上,醫院還陸續啟動了規范藥師培養、技師培養和護士培養的計劃。 在繼續教育這一塊,醫院成立了繼續教育委員會,將員工綜合素質的繼續教育培訓作為醫院內涵建設的一項系統來抓,通過制定實施住院醫師、專科培養和考核制度,提出對副高職稱以上人員醫、教、研工作質與量的要求;同時結合職稱制度,實行不同崗位的分流培養計劃,即按照醫療、教育和科研三種不同崗位采取分流評審的手段來區別對待不同類型的人才。 發力研究型醫院 研究型醫院這個概念始于石應康2002年的設想,在他的念頭里,華西醫院的研究方向應該是以開發性為主,以科學性研究為輔,以臨床需要為角度進行針對性研究,同時以此為前提結合基礎性研究。 從1996年以來,華西醫院為此投入了上億元的經費進行研究基地建設,占地80畝的華西醫院科學研究中心和科技孵化園從無到有,25000平方米的實驗室樓群也相繼建成,另外科研大樓也于2005年5月投入使用,由此醫院完成了科學研究基地和實驗室的戰略集結。 為了加大醫院的產業研發力度,醫院還將觸角延伸到了海外,通過與美國醫藥同行的接觸,醫院還做起了CRO(合同研究組織)業務。 在華西人艱苦卓絕的努力下,醫院先后獲得了包括國家“973”、“863”、“十五”攻關項目、自然科學基金重大、重點項目、杰出青年科學基金等 本文關鍵字:
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