西安醫學院原是一所隸屬軍隊的非營利性綜合醫院。1997 年10月份新班子上任時,總資產為2172萬元,帳面貨幣資金476萬元,年職工平均收入1萬元,裂縫的門診樓是破舊的干打壘危樓,已不能跟上醫院發展的三層住院樓也急待拆建,低檔的儀器設備超年限運行,醫院的硬、軟件發展呈現出極端的不平衡,醫院的硬件設施已成為軟件發展的桎梏。在經營資金和發展資金十分困難、補償機制不順、醫院自我積累緩慢的情況下,開辟新的融資渠道,是醫院經營者必須思考的一個主要問題,也是對醫院管理者經營理念、管理模式的嚴峻挑戰。經過反復思考、調研和論證,班子形成了共識:融資是現代醫院經營發展的必然手段。七年來醫院采取不同形式策劃籌集資金,進行適度負債經營,并取得一定的成效,為醫院跨越式發展打下了良好的基礎,目前我院總資產為1. 5億元,年職工人均收入為3. 5萬元,社會效益和經濟效益得到顯著提高。對此,在資金籌劃和管理的實踐中談一些認識和體會。
　　
一、融資實踐
　　
我擔任財務負責人時,貨幣資金嚴重短缺。面對醫院百廢待興的落后局面,經過百般努力,于1999年向總后勤部爭取了300萬元的門診樓基建專項撥款,用部首長的話說“建個火柴盒就可以了”。但我認為,這不是在維持更不是發展,這是在丟錢。與此同時,總后還停發了僅有的差額補助,醫院陷入了絕境,職工失去了信心,技術骨干另辟蹊徑。
　　
此時擺在大多數職工面前的就是盡快走出困境,擺在班子面前的就是如何籌集資金,求得醫院的生存和發展。首先是面對改革的新形勢,向大鍋飯節省每一分錢:停止了家屬區24小時供開水;整頓了辦公電話;取消了以旅游、盈利為目的學術活動。其次是確定科學的材料、藥品庫存量,盤活資金近百萬元;三是充分利用市場優勢,延長往來款項的付款期限;四是拆除舊門診樓后,全部在簡易房開診的情況下,改善、提高服務質量來吸引病員。兩年建設期內,我們共籌集短缺基建款700 余萬元,順利建成了7800多平方米的門診樓,使年業務收入由2000萬元增至4000萬元。醫院第一次融資經營的嘗試使醫院走出了困境。通過第一次融資的體會,深深的感到:一所職工醫院,在經濟基礎十分薄弱的狀況下,要求得發展,就必須走融資經營的道路。如果完全依靠自己經營的微利收入來積累和發展醫院,則難以適應醫療市場需求的快速變化,也必將會被無情的市場淘汰出局。經過第一次融資經營的體會與探索,我院進一步選擇了新的融資目標:邁向金融部門融資貸款。
　　
于2002年11月得到銀行為期三年的建設資金信用貸款4000萬元,緩解了醫院建設26000平方米現代化住院樓的資金困難。根據國務院三部委《關于衛生事業補助政策的意見》允許衛生機構“對技術含量較高,資金回收能力較強的項目,試行多種籌資,財政貼息等辦法?！笨梢妵夜膭钺t院根據自身的經濟實力、資金結構、經濟效益和發展前景來爭取信貸資金的支持。醫院緊緊抓住這個契機,于2003年11月,通過向職工宣傳醫院經營理念和發展方向,使員工充分認識發展醫院、服務社會、改善員工福利實現三贏的同時,深深明白作為一個醫院的員工所肩負的使命。我們向內部職工籌集資金,購置大型醫療設備的決定很快得到職工支持并通過職代會的審議,在醫院內部籌集到2565萬元。通過多形式、多渠道負債經營的實踐與探索,醫院得到了快速、健康的發展,硬件規模由小變大,醫療技術由弱變強,醫院優良的醫德醫風、良好的技術、優質的服務、優美的環境獲得了群眾的好評,技術隊伍的不斷壯大,病員量不斷增多,醫院知名度逐步擴大,銀行信譽度也不斷提高。
　　
二、融資形式以及論證管理
　　
我院融資根據資金需求目的不同,采取的方式和形式也不同。主要形式為:
　　
1、我院為應付階段性經營資金周轉困難,采取占用往來單位資金形式,盤活資金100萬元,渡過短期資金周轉困難。
2、在設備資金較為緊張,對個別設備的未來收益無法估計時,采取了合作經營。醫院只需提供場地和醫技人員,依照合同分紅,收益風險與合作方共擔,每年合作項目凈流入50萬左右。