浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院，是由香港著名實業家邵逸夫先生捐資，浙江省人民政府配套、美國羅馬琳達大學醫學中心參與管理的一所綜合性的全民所有制醫院。建院8年來，參照美國的醫院管理模式，結合中國國情，邵逸夫醫院成功地探索出了與國際接軌的現代化醫院經營管理機制。在領導體制上實行董事會和院務會領導下的院長負責制；在人事管理上實施全員聘用合同制和崗位等級工資制，在醫療模式上采取主診醫生負責制和醫療委員會制；在服務模式上倡導“以人為本”的服務理念。在為人民群眾提供優質、便捷、文明、高效的醫療服務的過程中，醫院在短期內得到了高速發展，從而實現了社會效益與經濟效益的雙豐收。

浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院建院8年來，在領導體制、人事管理、醫療模式、服務理念的改革中，敢為人先，大膽創新，探索出了與國際接軌的現代化醫院運作機制。取得了了豐碩的成果。據統計，醫院平均住院日由1 9 9 5年開院初的15天下降至2000年的9．5天，依靠僅有的4 00張床位，2000年的出院病人達15000人次，手術達7 700例，藥品占業務總收入比例僅35．6％，比全國“百佳醫院”的達標標準50％還要低14．4個百分點。既為廣大人民群眾提供了優質、便捷、文明、高效的醫療服務，又使醫院在短期內實現了高速發展。

改革領導體制，引入董事會和院務會領導下的院長負責制

自建院伊始，邵逸夫醫院就參照國外的先進管理經驗、實行董事會和院務會領導下的院長負責制，對院長的權力與責任都作了明確的規定，實現了自主管理和科學決策。涉及到董事會、院務會與院長負責制之間的權力分配關系，醫院并沒有完全照搬照抄美國模式，而是結合國情加以改變和完善。領導體制的變革為醫院的改革發展提供了強有力的組織保障。

董事會制。根據章程，董事會由美國羅馬琳達大學醫學中心、浙江大學醫學院和香港邵氏基金會各出2~3名代表組成。董事會每季度召開一次會議。主要是聽取醫院財務工作報告，對涉及醫院性質、合約執行、發展方向、重大建設、發展項目等問題展開討論、形成決議。

點評：由于董事來自不同的國家和地區，有著不同的文化背景，所持觀點常會不相一致，但有利于從多角度、高起點探討問題、全面周到地分析情況，從而使決策更具前瞻性和科學合理性。同時，體現了民主決策，避免了權力濫用，理順了責權關系，使所有權和管理權更加分明。

院務會制。院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，隔周舉行會議，主要討論和決定：內部機構的變更和設立；各部門負責人的任免、人事調動、員工辭退；重大事故的報告、分析和處理；年度財務預算和決算、重大經費開支；每月財務分析及超預算調整；醫院規劃、全院性工作計劃；全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外，還包括院長向副院長布置工作；副院長向院長匯報、請示工作；討論各行政委員會和醫療執行委員會的報告；檢查各行政主管的工作等。

點評：邵逸夫醫院的院務會下還設立了一些專門的分支委員會如獎懲委員會、設備采購委員會、醫療執行委員會等。各項建議、措施自下而上，經各分支委員會討論通過后，最后呈院務會，又經院務會決策后，付諸實施。這樣既保證了醫院管理決策能集思廣益，又有利于各部門工作的協調開展和保證各項措施的貫徹執行。

院長負責制。在邵逸夫醫院，院長全面負責醫院各項工作，根據工作能力、工作態度、負責精神、合作態度、學習經歷、知識水平等來聘任各部門行政主管。各副院長及行政主管的職責和權力明確，下一級行政主管應向上一級行政主管負責。由院長與各副院長及各部門行政主管簽訂工作責任書，再由各行政主管與本部門工作人員簽訂工作責任書。與此同時，根據美國羅馬琳達大學醫學中心的先進管理制度，結合醫院實際情況，在總結經驗的基礎上，醫院制訂了全面、系統的規章制度，以“以章治院”為原則，對各項工作實行嚴格的管理。

點評：在院長負責制實施過程中，院長享有最高決策權的同時，他所承擔的責任也是第一位的。在此基礎上，責權對等，院長不僅擁有職權，更受到機制的約束，從而使整個決策和管理過程更具科學化和民主化。

實施以全員聘用合同制和崗位等級工資制為主要內容的人力資源管理

邵逸夫醫院從人事制度著手，運用現代管理科學和市場經濟理論知識，結合美國的人力資源管理模式，制定了完全不同于國內其他同類醫院的人事管理政策，并在多年的實踐中積累了許多寶貴的經驗。該院是浙江省內衛生系統中唯一全面實行全員聘用合同制的事業單位，被浙江省人事廳列為人事制度改革的試點單位。

全員聘用合同制。邵逸夫醫院的全員聘用合同是在建立了完善的醫院管理制度諸如《員工手冊》、《獎懲條例》和嚴密的《全員聘用制實施辦法》及聘用合同的基礎上，本著雙方自愿、公平合理的原則，經共同簽約、合同公證的程序，達成一種雙向的選擇。全員聘用合同每年簽一次，2000年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響，必須經考核后被聘任到相應的崗位；考核不符合要求或不遵守院規的員工，均可辭退或不再續聘。開院以來，因各種原因被醫院解聘或不續聘的人員有3 3人，院內待聘1人，院內降職使用1人。解聘人員包括了博士研究生、碩士研究生，主任醫師、主治醫師、護士和普通工人等。

點評：這是一種以聘用合同的形式，明確醫院與員工之間的勞動關系及雙方權利和義務關系的用人制度。它尊重了人才擇業、單位用人的自主權，使員工隊伍在流動中優化結構，在開放中提高質量。全員聘用合同制的實施，實現了真正意義上的人才流動，保持了人員進出渠道的暢通．使醫院的人力資源得到了合理的利用。

崗位等級工資制。崗位等級工資制就是按崗定酬，員工在什么崗位就拿什么崗位的工資，工資標準由醫院自行制訂。其基本特點是根據員工所在的崗位、技術要求高低、責任大小、勞動強度及風險程度等因素確定工資額。同時實行年晉制，每年由部門行政主管對員工進行工作態度、工作能力等方面的考核，員工只要努力工作，在專業技術上積極進取，都可在同一職級上提升一檔工資，直到這一職級的最高工資檔。當員工提升高一職級后，即享受新的崗位工資，并按照新崗位的標準參加年晉。到目前為止，醫院共設立了2 2 6個崗位，每個崗位又分1 7個級別。它與我國目前事業單位實行的工資制度的主要區別在于：按崗位定酬，在院內建立起一套自主靈活的分配機制。

為了配合全員聘用合同制的實施，有利于人才的合理流動，醫院還為每位員工設立了檔案工資(即現行的事業單位工資)，并根據國家統一的工資政策及時進行調整，同時存入本人檔案。對現行事業單位的專業技術職稱評定工作仍照常進行，但實行評聘分開，所取得的職稱只存入個人檔案。不作為院內聘用的依據，與院內崗位安排和待遇不直接掛鉤。其檔案工資和評定所獲得的職稱只作為員工離院和退休時的依據，從而解除了員工的后顧之憂。

點評：崗位等級工資和檔案工資雙軌平行機制的實行，打破了醫院內部論資排輩及分配上的大鍋飯現象，解除了醫院員工的后顧之憂．一方面順應了市場經濟發展的要求，激活了競爭機制，增強了員工的責任心，極大地發揮了醫護人員的主觀能動性和工作積極性；另一方面吸引了大批業務骨干，實現了人員的合理流動，為醫院的不斷發展提供了人才保證。

改革傳統醫療模式，推行主診醫生負責制和醫療委員會制

與國內一般醫院不同的是，邵逸夫醫院從建院初始就采取了美國的現代醫療模式，即主診醫生負責制和醫療委員會制。同時還實行了病歷監督檢查、新技術新項目審批報告、先培訓后使用和行政查房等一系列配套醫療制度，并成立了多個委員會負責組織和實施院內各種醫療質量的評價和監督，為患者享受高水平、高質量和高安全性的醫療服務提供了可靠的保障。

主診醫生(Attending)負責制。病人的全部診療過程(包括門診、住院和手術)由一位主診醫生(Attending)全面負責。病人來院復診或再次入院，一般仍由前次就診或住院時的主診醫生診治。在病人病情發生變化需要緊急搶救時、在進行各種手術和操作時，主診醫生均應在場主持。主治醫生負責保證經管病人的病歷的完整性和準確性，必須在住院醫生所作的病程記錄、體檢、手術記錄上簽名，并對病歷首頁上的出院診斷負責。主診醫生還要負責在有適應癥時，請求會診，并負責請合格的會診醫生。若有特殊原因不能擔任某病人的主診醫生時，他必須在征得病人同意后，介紹其他主診醫生接手診治。主診醫生在確保醫療質量的同時，必須承擔相應的教學任務和科研工作，完成住院醫師的臨床培訓，主持各項教學講座。

主診醫生通常由取得副主任醫師以上專業技術職務任職資格的人員擔任、經專家小組考核，再報醫院資格委員會討論通過，最后經院務會批準，才具備該項資格。考核內容主要包括疑難病例分析能力、臨床操作技能、輔助檢查結果分析能力、掌握學科進展情況、科研和帶教能力和專業外語水平。

點評：主診醫生(Attending)負責制及相關的醫療管理制度的實施徹底改變了傳統的醫療管理模式。該制度所體現出來的最大優越性有兩點：一是醫患關系比較確定，對提高醫務人員的責任心和醫療質量起到了積極的作用；二是有利于中青年業務骨干的脫穎而出。

醫療委員會制。該院建立了以醫療執行委員會為“龍頭”的醫療委員會制，作為醫療行政管理中最高級的委員會，醫療執行委員會由院長任主席，直接受院務會領導，主要職責是：參與醫療事務的管理過程，并在重大醫療問題的處理中發揮決策作用；制訂并貫徹各項醫療規章制度，協調全院的醫療工作，保證醫療質量；組織實施醫療發展規劃，促進醫療部門與行政管理部門間的聯系。醫療委員會下設醫療質量改進委員會、感染控制委員會等l 2個分支醫療委員會，各分支委員會由各自的主席負責，按醫療執行委員會的要求和醫院的各項規章制度，制訂自身工作條例和業務科室醫療工作規范