王先生說，這個問題大凡有兩個答案，一個是主張辭退，另一個是主張保留。前者往往認為，好的公司都是由“人治”轉向“法治”的，因此既然有考核，就應該嚴格按照結果執行，否則因人而異會動搖軍心，讓其他員工不服。如果留下，部門的威嚴何在？今后工作如何開展？甚至還會影響其他員工在下一年的工作表現；而后者認為，高層的顧慮有一定的道理，辭去員工的確很有可能失去了一片市場，因此應該留下他，再說人力資源部門也不該讓高層為難。

但王先生對上述兩個答案不置可否，他說，是“辭”還是“留”，沒那么簡單，應該從三方面來考慮：

一、如實分析該業務員考核差的原因

任何問題的產生總會有主觀與客觀的因素，該業務員考核成績不好，自然也該從主觀與客觀兩個方面找原因。

主觀原因，說白了就是“工作態度”。態度決定行動，一個人如果主觀愿望是積極的，是向上的，那么，即便一時犯了錯，或者不能達標，也還有可以原諒的理由；但如果本身工作態度消極、不認真，并仗著自己有龐大的業務網而為所欲為，這樣的人是不可以原諒的；

再說客觀原因。客觀原因主要指外界的因素，對主要負責市場銷售的業務員來說，外界因素可能包括產品質量、產品的知名度、市場中同類產品的飽和度，還包括考核標準是否科學合理、考核執行者的考核尺度是否公平公正、公司是處于初創期還是成熟期等等，這些因素都是個人所不能左右的，因此，在考慮問題的時候也不能忽略。

“辭”“留”意見

主觀因素：

積極者：給予機會，暫緩辭退。在給出嚴正警示的同時，部門主管及HR部門要積極與其溝通，幫助他找出問題癥結，同時還要向其言明高層的“惜才”之心，讓他珍惜機會。但如果經過一段時間，比如三個月之后，該業務員工作仍沒有起色，則要考慮此人缺乏市場拓展能力，徒有客戶資源，這時“辭”就是一個比較好的選擇。

消極者：沒必要為“辭”“留”多傷腦筋，唯一的選擇是“辭”。當然，與此同時，HR部門及該業務員的部門主管要如實地將此人的表現上報高層，因為高層對基層員工的了解相對來說可能不及部門主管，有時難免會受表象影響，因此，中層只要據實匯報，相信高層一定會作出正確定奪。

客觀因素：

如果是客觀因素使得該業務員的業績考核不合格，那么，首先要做的，不是針對個人的“辭”“留”選擇了，而是公司要想方設法地減少這些因素給銷售工作帶來的負面影響，同時，如果這些因素還包含了人為因素的話（比如制度的是否科學合理，評判標準是否統一），則要從源頭上予以杜絕。

二、看業績考核指標制訂得是否合理

上面在談客觀因素時，已經提到了考核指標的是否合理。保證考核指標的科學與合理是相當重要的，而且也相信是任何一個制度的制訂者所追求的。績效考核制度一般是由HR部門制訂，但很多時候，HR部門不懂業務，雖然在制訂制度前也會多方求證，但總難免有“閉門造車”之嫌，訂出來的制度難免顧此失彼。

“辭”“留”意見

如果案例中業務員的考核差是由于制度的不合理所造成，那么，對該員工就不能簡單地以“辭”了事。當然，也要對考核不好的員工指出，同樣的制度下，還是有成績好的人，因此，作為員工個人，還是應更多地從自己身上找原因。

同時，建議HR部門在制訂考核指標時，也要多走出去，了解銷售部門的工作方式和工作進展，了解市場一線人員的工作狀態，這樣才能使制度盡量合理。

還建議采取綜合考評制度。就是把考評指標分為軟硬兩項：硬指標就是將月銷售業績和當月獎金掛鉤，累計12個月的銷售額和全年獎金掛鉤；而軟指標就是人的素質、個人成長的速度，已經擁有的或者正在開拓的客戶網的大小、潛在的資源等。一般來說，硬指標可占據60－70％的份額。

三、補缺辭退后留下的業務“空洞”

案例中高層擔心該業務員離去會帶走業務網絡，這樣的擔心不無道理，因為的確有很多這樣的事情發生。所以如何補缺辭退后留下的業務“空洞”，也是在做“辭”“留”決定時所必須考慮的。

“辭”“留”意見

如果該名業務員考核差的確是由主觀因素引起，而且考核制度本身也沒有不完善之處，那么，對業績考核差者，則應堅決辭退。

當然，在辭退前，可以先采取“暫緩之計”。因為此業務員手里有大量客戶群，一旦立馬辭退，公司的確會蒙受損失。所以，可以將考核結果暫緩公布，與此同時，為這名業務員配備一名能力強的“助手”，讓其盡快地了解掌握擬辭退者的客戶資源，爭取將客戶資源的損失降到最低。另外也要相信，大多數客戶看重的是企業整體，而不會僅僅是業務員個人。