近十年來，民營醫(yī)院在我國得到了快速發(fā)展，然而在發(fā)展的同時也暴露了越來越多的問題。相當(dāng)一部分醫(yī)院由于急功近利，不注重穩(wěn)進(jìn)而長遠(yuǎn)的發(fā)展，導(dǎo)致了社會對民營醫(yī)院的認(rèn)知度不斷地降低。究其原因，是不注重培育并提升自身核心競爭力的結(jié)果。 

新的醫(yī)療服務(wù)體制改革方案即將出臺，對民營醫(yī)院來說福兮，禍兮？這就要看廣大的民營醫(yī)院投資者是否具有清醒的頭腦，如果借此機(jī)會改變投資與經(jīng)營理念，著力打造醫(yī)院品牌，提升自身的核心競爭力，把醫(yī)院與社會融為一體，醫(yī)院將會取得明顯的社會與經(jīng)濟(jì)效益，立于不敗之地；反之，則會從此一蹶不振。

什么是醫(yī)院的核心競爭力？理論上是指長期形成的蘊(yùn)涵于醫(yī)院內(nèi)質(zhì)中的獨具的支撐醫(yī)院過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使醫(yī)院在長期的競爭中取得主動的能力。該競爭力是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的，這點大多數(shù)投資與管理者都明白。是否從根本上認(rèn)識到了核心競爭力的重要性并付諸行動？怎樣做才能從根本上不斷提升醫(yī)院的核心競爭力？作為投資者與管理者，如果沒有這一理念，或僅僅是停留在口頭上的，那么要提升民營醫(yī)院的核心競爭力那是空談。如果是僅有理念與決心，但方法不對那也是有力使不上，空著急。

核心競爭力的提高是一個不斷積累、改進(jìn)、創(chuàng)新的過程，核心競爭力也不是單純的依賴核心技術(shù)，而是一個系統(tǒng)工程。如何提升民營醫(yī)院的核心競爭力呢？

努力打造核心技術(shù)  

無論是綜合性醫(yī)院，還是專科醫(yī)院，都必須著力打造自身的核心技術(shù)——某一個或多個專業(yè)領(lǐng)域的專科領(lǐng)先技術(shù)。打造成核心技術(shù)，一是要培育、引進(jìn)、借用高尖端人才；二是要引進(jìn)高尖端項目、技術(shù)；三是要根據(jù)自身區(qū)域地緣特點，把好戰(zhàn)略定位關(guān)，利用自身的人才、科室基礎(chǔ)等優(yōu)勢進(jìn)行拓展，切忌照搬跟進(jìn)；四是不斷適應(yīng)外界變化的新環(huán)境，適時深化及創(chuàng)新自身的核心技術(shù)，同時也要注意花大力氣投入以保證核心技術(shù)的維護(hù)與研發(fā)能力。 

重視培養(yǎng)骨干人才  

人才是核心競爭力的基礎(chǔ)，從人才的引進(jìn)到人才的培訓(xùn)，要有明確的任職條件、崗位職責(zé)、崗位制度、崗位權(quán)益等。人才的培訓(xùn)要有長遠(yuǎn)計劃，長期制度，著重進(jìn)行工作能力的培訓(xùn)，要特別注重培養(yǎng)與留住包括管理在內(nèi)的20%的骨干人才。不但以物質(zhì)待遇留人，更重要的用感情與事業(yè)留人。從人性化角度出發(fā)，因人而異，使每個人都有發(fā)展的空間。 

注重醫(yī)院營銷方法  

醫(yī)院只有好的核心技術(shù)，好的一批人才，但沒有一套好的營銷方法，那么同樣得不到社會的認(rèn)可。全員營銷及一對一醫(yī)院營銷是最佳選擇。全員營銷注重的是醫(yī)院全體員工的共同努力，做好各崗位本職工作，依靠員工之間的通力協(xié)作，從而使客戶得到滿意的服務(wù)。以此，通過口碑與行動，使醫(yī)院達(dá)到較高的社會認(rèn)知度、信譽(yù)度。一對一醫(yī)院營銷則注重院前、院中、院后的一對一的客戶服務(wù)。要求對客戶有完整的資料庫系統(tǒng)，對亞健康群體是通過體檢資料去篩選，對有潛在疾病的人群進(jìn)行院前服務(wù)。疾病群體則是對門診、住院的病人進(jìn)行院中及院后的服務(wù)，其中對于重點客戶則必須進(jìn)行電話、信件或上門等服務(wù)。完成以上工作要有健全的管理組織，系統(tǒng)的管理方法。當(dāng)然直面營銷工作根據(jù)不同的情況也必須適時跟進(jìn)，對于“縱”、“橫”的客戶群體，采取共信、互動、互贏做工作。

加強(qiáng)醫(yī)院各項管理

如果說核心技術(shù)是醫(yī)院核心競爭力的“導(dǎo)彈”，那么可以說人才則是制造與使用“導(dǎo)彈”的“設(shè)備”，而管理則是“導(dǎo)彈”與“設(shè)備”的保管與維護(hù)的基礎(chǔ)。沒有好的管理，一切都是空中樓閣。因此，加強(qiáng)醫(yī)院的管理至關(guān)重要。醫(yī)院的管理不外是人、財、物、信息，應(yīng)該從“滿意”二字做起。對于民營醫(yī)院來說，要做到社會、員工、投資者三方均滿意，其一，以醫(yī)院文化建設(shè)為“橋梁”，把醫(yī)院文化建設(shè)始終貫穿于醫(yī)院管理的全過程，用醫(yī)院精神、醫(yī)院制度等統(tǒng)一員工的思想及其價值觀；其二，以人力資源管理為“基礎(chǔ)”，抓好組織構(gòu)建工作，抓好人才選聘、培養(yǎng)、任用和績效管理工作，充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性；其三，以醫(yī)院服務(wù)經(jīng)營為“先機(jī)”，健全崗位制度、規(guī)范崗位任務(wù)與操作流程，規(guī)范各種行為；其四，以醫(yī)院質(zhì)量經(jīng)營為“根基”，把質(zhì)量作為經(jīng)營醫(yī)院的根本。制定質(zhì)量管理方案，形成質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從制度、流程、檢查、監(jiān)督、反饋、評比等形成完整的管理系統(tǒng)，從而確保醫(yī)療安全，確保提高治愈率、搶救成功率等；其四，以醫(yī)患溝通為“渠道”，規(guī)范醫(yī)患溝通用語、制度，培訓(xùn)醫(yī)患溝通的方法，使患者在與醫(yī)院的接觸全過程中，感到舒心與放心；其五，以財務(wù)管理為“總把關(guān)”，做好各種財務(wù)測算工作，降低成本，擴(kuò)大邊際效益。