近十年來，民營醫院在我國得到了快速發展，然而在發展的同時也暴露了越來越多的問題。相當一部分醫院由于急功近利，不注重穩進而長遠的發展，導致了社會對民營醫院的認知度不斷地降低。究其原因，是不注重培育并提升自身核心競爭力的結果。 

新的醫療服務體制改革方案即將出臺，對民營醫院來說福兮，禍兮？這就要看廣大的民營醫院投資者是否具有清醒的頭腦，如果借此機會改變投資與經營理念，著力打造醫院品牌，提升自身的核心競爭力，把醫院與社會融為一體，醫院將會取得明顯的社會與經濟效益，立于不敗之地；反之，則會從此一蹶不振。

什么是醫院的核心競爭力？理論上是指長期形成的蘊涵于醫院內質中的獨具的支撐醫院過去、現在和未來的競爭優勢，并使醫院在長期的競爭中取得主動的能力。該競爭力是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的，這點大多數投資與管理者都明白。是否從根本上認識到了核心競爭力的重要性并付諸行動？怎樣做才能從根本上不斷提升醫院的核心競爭力？作為投資者與管理者，如果沒有這一理念，或僅僅是停留在口頭上的，那么要提升民營醫院的核心競爭力那是空談。如果是僅有理念與決心，但方法不對那也是有力使不上，空著急。

核心競爭力的提高是一個不斷積累、改進、創新的過程，核心競爭力也不是單純的依賴核心技術，而是一個系統工程。如何提升民營醫院的核心競爭力呢？

努力打造核心技術  

無論是綜合性醫院，還是專科醫院，都必須著力打造自身的核心技術——某一個或多個專業領域的專科領先技術。打造成核心技術，一是要培育、引進、借用高尖端人才；二是要引進高尖端項目、技術；三是要根據自身區域地緣特點，把好戰略定位關，利用自身的人才、科室基礎等優勢進行拓展，切忌照搬跟進；四是不斷適應外界變化的新環境，適時深化及創新自身的核心技術，同時也要注意花大力氣投入以保證核心技術的維護與研發能力。 

重視培養骨干人才  

人才是核心競爭力的基礎，從人才的引進到人才的培訓，要有明確的任職條件、崗位職責、崗位制度、崗位權益等。人才的培訓要有長遠計劃，長期制度，著重進行工作能力的培訓，要特別注重培養與留住包括管理在內的20%的骨干人才。不但以物質待遇留人，更重要的用感情與事業留人。從人性化角度出發，因人而異，使每個人都有發展的空間。 

注重醫院營銷方法  

醫院只有好的核心技術，好的一批人才，但沒有一套好的營銷方法，那么同樣得不到社會的認可。全員營銷及一對一醫院營銷是最佳選擇。全員營銷注重的是醫院全體員工的共同努力，做好各崗位本職工作，依靠員工之間的通力協作，從而使客戶得到滿意的服務。以此，通過口碑與行動，使醫院達到較高的社會認知度、信譽度。一對一醫院營銷則注重院前、院中、院后的一對一的客戶服務。要求對客戶有完整的資料庫系統，對亞健康群體是通過體檢資料去篩選，對有潛在疾病的人群進行院前服務。疾病群體則是對門診、住院的病人進行院中及院后的服務，其中對于重點客戶則必須進行電話、信件或上門等服務。完成以上工作要有健全的管理組織，系統的管理方法。當然直面營銷工作根據不同的情況也必須適時跟進，對于“縱”、“橫”的客戶群體，采取共信、互動、互贏做工作。

加強醫院各項管理

如果說核心技術是醫院核心競爭力的“導彈”，那么可以說人才則是制造與使用“導彈”的“設備”，而管理則是“導彈”與“設備”的保管與維護的基礎。沒有好的管理，一切都是空中樓閣。因此，加強醫院的管理至關重要。醫院的管理不外是人、財、物、信息，應該從“滿意”二字做起。對于民營醫院來說，要做到社會、員工、投資者三方均滿意，其一，以醫院文化建設為“橋梁”，把醫院文化建設始終貫穿于醫院管理的全過程，用醫院精神、醫院制度等統一員工的思想及其價值觀；其二，以人力資源管理為“基礎”，抓好組織構建工作，抓好人才選聘、培養、任用和績效管理工作，充分調動員工的工作積極性與創造性；其三，以醫院服務經營為“先機”，健全崗位制度、規范崗位任務與操作流程，規范各種行為；其四，以醫院質量經營為“根基”，把質量作為經營醫院的根本。制定質量管理方案，形成質量管理網絡系統，從制度、流程、檢查、監督、反饋、評比等形成完整的管理系統，從而確保醫療安全，確保提高治愈率、搶救成功率等；其四，以醫患溝通為“渠道”，規范醫患溝通用語、制度，培訓醫患溝通的方法，使患者在與醫院的接觸全過程中，感到舒心與放心；其五，以財務管理為“總把關”，做好各種財務測算工作，降低成本，擴大邊際效益。