1、“狼”會來很多，上天入地的分化格局難避免

2013年，私募股權、風險投資、上市藥企、產業資本、外資醫療及劉永好、馮侖等人，出于渠道建立、尋找洼地、投資回報、搶占醫療八萬億市場份額等目的，都輪番對民營醫療暗送秋波，紛紛示好、關注、投資民營醫療，特別是高端與大型的民營醫療。這些資本大佬和實力機構的介入，無疑將大大提升民營醫療的品質與地位，改變目前民營醫療層次低、結構散、市場亂的弱勢格局，使民營醫療的技術、品質與規模狀況明顯改變、正能量明顯增強，包括民營醫療航母級別的醫院不斷涌現。在這種情況下，民營醫療行業原本就存在的強者恒強、弱者恒弱的分化格局，將進一步演進為上天入地般的大分化與大改組的優勝劣汰，優質并有公信力的民營醫院會上市，而規模小、缺乏核心競爭力的民營醫院，將逐漸在慘烈的競爭中被淘汰出局。2014年，注定是民營醫院發展極不尋常的一年。

2、福建系能不能繼續成為民營醫院的領頭羊存在變數

在總數超過萬家的民營醫療行業，福建系占據著85%的市場數額。我們一方面無法忘懷其為打破建國以來公立醫院一統天下的壟斷格局所建立的歷史功勛，一方面則對這個最先進入者的龐大團體，其未來能否繼續成為民營醫院的領頭羊感到深深的憂慮。不久前，《2012中國民營醫院競爭力百強排行》新鮮出爐，福建系所占份額只有5%左右（其中深圳博愛集團又占了三家）。我們不能說這個排行榜是民營醫院發展的唯一標志，但其確有一定的風向標的作用。它透視出福建醫療的低端與規模，它也檢驗著福建醫療的成色與層次。如果福建醫療不能迅速扭轉這一局面，必將逐步喪失市場的話語權和應有的市場地位。

3、四個“閥門”的打開程度，將決定民營醫院的發展步伐

這四個閥門是：觀念閥門、資金閥門、人才閥門、創新與特色閥門。

盡管民營醫院原有的、高成本的運營模式，還有一定的慣性運行空間，但臨近謝幕的色彩已經十分濃重。如果我們沒有觀念的更新與思維，沒有資本運作的嶄新模式，沒有人才引進、培養與留住的先進方法，沒有與醫療本質和患者需求接軌的創新運營與特色，虧損、維持和緩慢發展，將是2014年諸多民營醫院發展的主旋律。也就是說，觀念閥門、資金閥門、人才閥門和創新與特色閥門，將在相當大的程度上決定和左右著民營醫院發展的速率與步伐，民營醫療從八路軍到正規軍的轉變迫在眉睫、勢在必行。

4、發展的標桿與商業模式依然很難確定

民營醫院下一步的發展，到底是否存在可以趕超的標桿？和睦家的模式是標桿？還是百強的模式是標桿？應該說都很難確定，因為適合的才是最好的。多年來，以福建醫療為代表的民營醫院，客觀上已經探索出專科連鎖的發展道路，但這個道路的內涵建設與品質等，都存在著嚴重的漏風現象，徒有其表的成分很多，以至于我們盡管在專科建設上是對公立醫院拾遺補缺，可我們依舊沒有在諸多公立醫院并不重視的專科領域，發展成為國內不可替代的、公認的領頭羊，這與我們“快速賺錢”、不重視專科建設、學術發展與技術平臺搭建的短視思維與行為關系重大。我們必須在未來轉變這一觀念，以將專科醫院做到極致為最終目標。

5、產業拓展是繼續跑馬圈地，還是謀定后動面臨抉擇

跑馬圈地意味著我們將繼續用自有資金或聯合資金擴建新的醫院，但在“狼”來了、競爭環境改變了而我們對投資回報的預期卻沒有明顯縮短的情況下，這種建立新醫院的模式存在很高的、始料不及的風險，除非大大延長其投入回收周期并從起步階段就正規化運作，這對觀念、資金及運營管理水平的要求將明顯提高。在這種情況下，與其不斷繁殖近親結婚的同質化實體，不如踏踏實實把現有的醫院經營好、上臺階。同時，資本之路如何拓展、嫁接以及向什么區域、什么領域進軍，都是一個值得思索與探索的課題。其中，醫保全國通用試點的擴大與趨勢，應該成為決策者重要的決策參考；而醫生多點執業的政策紅利是否能真正到手，也是民營醫院擴張之前必須考量的配置資源。

6、中小公立醫院的托管、收購是民營醫療發展的極佳選擇

隨著政策大門的打開與市場的作用得到肯定，民營醫療有機會、有可能托管、參股、收購中小公立醫院，特別是縣級公立醫院。上市藥企、產業資本已經開始在此搶占橋頭堡。我們相信這是福建醫療繼承包部隊醫院科室之后的又一個重要而難得的發展機遇與機會點。公立醫院的公信力、技術張力和品牌沉淀，加上民營醫院銳利的運營能力，是個再好不過的偏正組合。

7、經營模式的持續變革勢在必行

在民營醫院的商業模式上，是繼續走低端的專科連鎖，還是做高端醫院占據中心城市，并不是一個具有分水嶺意義的選擇。因為二者面臨的問題是共性的：醫院經營模式。是繼續忽悠來、宰干凈的二元結構，還是轉變為名醫、產品開路、營銷推動、客服粘度的PMS三角支撐，是民營醫院真正回歸醫療本質，并在經營模式上無法回避的必要抉擇與勢在必行的深刻變革，早變早主動。

8、老專科的機會所余不多，新專科有進入風險

由于有太多的民營醫院擁擠在婦科、男科、小外科這個羊腸小道上，以至于這類同質化的醫院很多在2013年運營的十分辛苦，其未來的發展前景也并不樂觀，除非在科室建設上可以升級換代（如婦科擴展為婦產科）。同時，在骨科、耳鼻喉、皮膚這類老專科上，由于人群小并有率先進入的醫院，所余下的市場機會已經十分有限；而老年、康復等政府號召進入的專科，則有著成功模式鮮見、經營利潤較低、政策與關系配置要求較高等薄弱點，進入的風險相對較高。

9、人才的流動潮在所難免

無論是私募股權、風險投資，還是上市藥企、產業資本，已經自覺地認識到一個問題：就是在以管人為主的醫療行業，他們的經驗幾乎為零。一方面要進入這個行業，一方面又缺少經驗，那么可預期的結果就是：爭奪人才，特別是高級管理人才。因而，我們預測民營醫療的人才爭奪戰，在2014年將會再起硝煙。因此，基層員工的培養，高管團隊及高級技術人才的穩定，真正把人才當做比利潤甚至顧客都重要的核心資產與核心競爭力，是各個醫療集團、醫院在2014年一項非常重要的HR工作。

10、以技術與服務為標志的經營與創新作用，會明顯超過以傳播為主的營銷作用

這是一個已經在不經意間發生的變化，只是這個變化在2014年將來的更加迅猛，轉化的將更加徹底。因為高成本的運營不可持續；因為80后、90后正在成為醫療消費市場的主體，服務與體驗的時代已經到來；因為政府放開醫療市場、太多的“大鱷”已經虎視眈眈；因為決定醫院生死存亡的關鍵不是廣告而是特色與核心技術能力，包括管理、資本、成本、人才等各個方面的專業化運營。