近日，東莞臺商協會前會長、東莞臺心醫院董事長郭山輝表示，臺心醫院基建工程2009年中旬就可發包動工，不出意外的話，預計最快到2010年完工并投入使用。這是今年暨廈門長庚醫院、南京明基醫院開業后，臺商投資內地民營醫院的又一成功案例。

當“看病難、看病貴”成為人民群眾反應較為強烈的熱點和難點問題時，臺資醫院的出現，更多被寄托于它將帶來的“鯰魚效應”。

臺資醫院艱難“登陸”

對于臺心醫院到內地投資民營醫院來說，堪稱九年一覺東莞夢。

2001年，東莞臺商協會提出創建東莞臺心醫院設想，2002年3月向東莞市政府提出正式申請。同年7月，該項目通過東莞市政府的審批立項。2008年，該項目落實。預計2010年投入使用。耗時9年。

“開始奠基的時候，我們以為3個月就能搞定所有程序，卻沒想到審批要這么久。”郭山輝表示，醫院所需要的資金一早就到位了，但政策明確要求，臺資最高只能占70%的股份，再加上合資方的更換，因此臺心醫院的進度一拖就是幾年。

事實上，臺資進入國內建立醫療機構已如雨后春筍。但他們經歷的波折，都似曾相同。2001年，臺塑集團成立“大陸長庚醫院專案小組”，負責大陸長庚醫院的推動工作。2005年5月獲準設立，2008年5月廈門長庚醫院正式營業。耗時近7年。南京明基醫院，2002年末在大陸進行醫院的選址。2003年初，獲得衛生主管部門批準。2005年9月正式動工，2008年5月正式營業。用了5年半。明基醫院投資者明基友達集團董事長李焜耀曾對媒體表示，以臺資的身份在內地開設醫院，“比想象中難很多。”長沙旺旺醫院2001年9月臺灣旺旺集團申請，2002年4月拿到批復。2005年12月31日，湖南旺旺醫院宣布正式對外營業，用了4年多。

臺灣醫改樣本效應

籌建如此艱難，那么，是什么原因讓臺商們“癡心不改”，越過海峽，集體創辦醫院呢？

“臺資醫院進入大陸，初期僅是著眼于服務在大陸的臺商及其眷屬，后來是瞄準大陸醫療市場的巨大潛力。”中國民營醫院戰略發展聯盟張秘書長告訴記者，另外，臺灣醫療業近年來面臨的困境，也在推動投資者前往大陸。臺灣醫療市場原本規模有限，由于充分競爭，醫療管理方面已經發展到極致，使得醫院的盈利空間下降，醫生的收入也開始下滑。因此，越來越多醫院經營者都在思考轉戰大陸的可能性。另一方面，政策上也鼓勵各路資本來國內投資民營醫院，也在客觀上給臺資醫院提供了進入機會。

南京明基醫院的執行長陳貽善博士此前接受媒體報道時曾表示，管理政府投入不足導致醫療資源供給短缺，“以藥養醫”的公立醫院依靠壟斷地位維持收益，高昂的醫療價格令患者不堪重負，醫患關系緊張一觸即發。當時臺灣醫療體系的紊亂，和今日大陸的情況如出一轍。

1983年，臺灣首家大型民營綜合性醫院———長庚醫院建成，島內醫療風氣為之一新。面對民營醫院的強勢競爭，臺灣公立醫院的市場份額不斷下降，最終被迫改革，以臺大醫院、臺北榮總醫院改革為標志，臺灣的醫療服務業就此提高效率，進入良性競爭。

“醫管分離”值得借鑒

臺資（民營）醫院進軍大陸市場，被業內人士認為會產生“鯰魚效應”。臺灣民營醫院倡導的對醫院“醫管分理”的經驗，或許對正處于改制中的大陸公立醫院起到一個樣本的作用。以臺灣長庚醫院為例，日常營運工作是由總管理處負責。總管理處的幕僚群多達百人以上，醫院內部的物料與儀器采購、資金調度、工程營建、發包與績效考核等，都交由總管理統籌運作，醫院的各成員只需專注于醫療照護的工作，大部分的重要權力由總管理處統攬。

在業務的管理方面，依照企業的事業部形式建立科系制度，以符合產銷一元化與責任經營原則，目的在于使各個科系能夠實際配合本身的組織編制、診療程序、產品結構等需要，全盤規劃經營目標，統籌整體的診療、教學和研發，最大限度地節約運行成本。臺資醫院還透過規模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，打消民眾“看病貴”的顧慮。

同時，臺資醫院引進“醫師診療費”制度，也可有效地遏制“紅包現象”的蔓延。該制度以科為單位，將每月的診療收入集中起來，再以一定比例進行分配。也就是說，醫院把各個績效項目，如：任職時間、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照一定比例重新分配。