近年來，我國民營企業在數量上快速增長，而且自1998年來，民營企業對經濟增長的貢獻率超過了65%，民營經濟生產總值占GDP的比率超過41%，民營企業吸收的就業人數達 1200萬人。由此可見，如果沒有民營經濟的發展，我國經濟將難以取得持續高速增長的佳績。然而，我國民營企業壽命普遍不長，平均壽命只有3歲左右，民營企業“退化”、“曇花一現”的現象經常發生。究其原因，與民營企業人力資源管理不足有著密切的關系。 

人力資源是企業競爭優勢的源泉 

以Barmey、Backer、Gerhrd、HuscHd、 Kochan等人為代表的研究者提出了以資源為基礎的企業戰略管理理論，在該理論指導下的人力資源管理，重視人力資源的知識、技能及能力，能夠理論性地說明人力資源能成為企業競爭優勢的重要源泉。 

Barmey指出，某種資源要成為競爭優勢的資源，必須滿足以下幾個條件：一是必須是稀有資源，也就是資源不是容易得到的，是專用的，企業擁有的資源不太可能被其他企業同時占有；二是不可模仿性，這種資源應該是長期積累的結果，從而其他企業不可能通過短期的努力，創造出類似于該企業擁有的資源能力；三是不可替代性；四是附加價值性，也就是說，該資源可以帶給企業實際的利益而不是單純理論意義上的資源。 

根據人力資源的相關特征分析，人力資源符合BaDney提出的競爭優勢資源的上述條件。首先，由于人具有能動性，能夠通過學習提高自身的素質與能力，正是由于個體的能動性使人與人之間所擁有的知識和智力水平存在著差異，亦即異質性。因此，在某一特定時期，擁有高素質的人力資源總是少數，他們成為各個企業競相爭奪的對象。也就是說，人力資源具有稀缺性。其次，每一個個體都有自身的行為準則和道德標準，并且個體一旦融人到一個企業中去，他也會受這個企業的經營理念的影響，打上該企業的烙印，具有企業意會性的知識、經驗和做法。這是其他企業難以掌握和模仿的。第三，不管對于何種企業而言，人力資源都是不可或缺的。并且，由于人力資源具有專用性，隨著社會分工的細化，進一步強化了人力資源的專用性。企業一般不會雇用不適合自己的專業人才，也不會輕易放棄對企業有用的人才。因此，可以說人力資源具有不可替代性。最后，由于商品的“附加價值”是由勞動創造的，故而人力資源是利潤的真正來源。商品的附加價值越高，企業的利潤就會越大。人力資源具有顯著的附加價值性。因此，民營企業要取得持久的競爭優勢，就必須重視企業的人力資源管理。民營企業人力資源管理的優勢 

我國民營企業在20世紀80年代以來得到了長足的發展，這種良好的發展態勢取決于多種因素，人力資源優勢是其最主要的優勢之一。 

1．組織層次少，對市場反應靈敏。對于小型民營企業而言，由于規模小，其組織中的結構層次簡單，決策權往往在企業主手中。大中型民營企業則較多實行董事會領導下的經理負責制，其決策也比較簡單，只要經營班子訂出可行性方案，由董事會討論通過，就可迅速執行。決策與執行環節少，使得決策集中高效，執行快速有力。這樣，對于市場變化，民營企業能夠迅速做出反應。 

2．機制靈活，能夠吸引大批人才。民營企業的人財物、產供銷、機構設置、生產方式、經營形式、利益分配、規章制度以及人員使用都由企業自主決定，不受傳統政企關系的束縛。企業有了這種充分的自主權，機制也就有了高度的靈活性，主要表現為：機構精干、決策自主、反應靈敏、工作效率高。尤其是在用人機制上，與傳統的國有企業相比，民營企業因為有充分的用人自主權，且對人員流動的政策寬松，有著國有企業無法比擬的優勢，所以能夠吸引大批的人才加盟。 

3．家族制管理在民營企業發展初期具有競爭優勢。我國民營企業中有 70%是家族式企業。民營企業在創業初期主要是盡快地進行原始積累，家族制管理體制在白手起家、共同創業的階段無疑是最適合的。因為，家族式企業的所有權與經營權合二為一，或者由家族內部人士執行經營權，由于家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關系下的信任感，可以將監督成本降到最低。在企業困難的時候，經理人員甚至可以不計報酬地為企業工作，從而最大限度地降低了激勵成本。 

民營企業人力資源管理存在的問題 

民營企業人力資源管理的做法在其創業階段具有一定的優勢，但是當其進入“二次創業”階段，這些優勢將有所削弱，甚至可能成為前進的障礙。這時，民營企業人力資源管理主要存在著以下幾個方面的問題： 

1．以自我為中心的非理性化的家族式管理。這是將“員工視為企業的附屬物”的一種人力資源管理模式。這種管理模式有這樣幾個特點：(1)權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是核心人物人格、思想的外化；(2)員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策只有無條件地執行；(3)企業的人力資源管理制度可能是健全的，但也可能是機械的、無效的；(4)將人看作“工具人”，只要人奉獻，卻不給人以激勵；(5)只想“控制人”，而不會想到尊重人。 

由于大多數民營企業采用這種人力資源管理模式，其選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，在企業中工作的人才可能都是“自己人”。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負面效應：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學決策； (2)企業內關系庸俗化、復雜化，不便于科學管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養和合理調配，甚至于造成人才的流失。 

2．整體人力資源管理水平低。(1)人才招聘渠道不暢。在企業招聘過程中，民營企業看重的是應聘者的學歷、工作經驗及年齡，使許多有用之才得不到任用，而另一些既無工作經驗又無文憑的應聘人員可能憑借親戚關系而進入企業；(2)很多民營企業沒有制訂一個完整的人力資源計劃和培訓計劃，人員招聘的隨意性較大，而且很少對員工進行培訓；(3)很多企業沒有進行工作分析和編制工作說明書，這樣就容易造成崗位設置與人員配備不合理；(4)薪酬管理只注重直接薪酬，而忽視了間接薪酬的激勵性；(5)忽視了人才的職業生涯管理，使員工缺乏“奔頭”。 

3．人才流失嚴重。由于民營企業主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少；對人才重使用、輕培養；管理過于嚴格、環境緊張；過分追求物質利益，忽視了員工的精神文化需要；大部分民營企業主素質較低，缺乏人格魅力，使民營企業難以留住人才，特別是高級人才，人才跳槽現象頻繁。經常性的人才流動提高了人力資本的使用成本，影響了企業的正常生產經營秩序，影響了企業員工的結構優化，給留下來的員工造成較大的心理壓力，使他們對企業的前途失去信心。 

民營企業人力資源管理策略 

人力資源是企業競爭優勢的重要源泉，民營企業要改變“宿命”，成功實現“二次創業”或“三次創業”，就必須高度重視并利用好這項資源。 

1．建立全面的人力資源管理。對于民營企業而言，要建立全面的人力資源管理，是一個很大的挑戰。全面的人力資源管理將人力資源視為組織的第一資源，并且注重對其的開發，因而更具有主動性。全面的人力資源管理視人力資源部門為組織的生產效益部門，是獲取企業競爭優勢的部門。因此，每一個民營企業，特別是在進行“二次創業”時，必須要逐步建立起全面的人力資源管理。要重視人力資源管理與開發，重視人力資源管理的基礎性工作，如工作分析和編制工作說明書；通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需的最少的人力數量和人力標準；通過招聘與錄用規劃，控制招聘成本；努力建立起360度薪酬體系；重視員工的文化精神需求和員工的職業生涯設計等。 

2．采用科學合理的選人、用人、留人機制。第一，摒棄非理性的家族式管理，采用市場化選人機制。民營企業在選人時要摒棄家族式的發展模式，建立起一套科學合理的人才選拔制度，保證企業所需的人才。企業獲取人才資源的方法，除了內部培養提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業中高層及關鍵技術崗位人才的選聘。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權的用人機制。民營企業主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業技能的人才進入企業中高層。要學習通用電器的韋爾奇先生，當個開明的民營企業家，把經營權放心地下放給那些優秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權，同時更要關心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設計科學合理的職業生涯，實施科學、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業的核心和骨干員工持股等多種方法。 

3．提高民營企業主的自身素質。據有關資料統計，目前我國民營企業主中有相當一部分人素質不高。目前我國民營企業主中文盲占0.3%，小學占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、大專與本科占19.5%、研究生為0.7%。絕大多數民營企業主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業主看不懂財務報表。 

在管理學中有一條“總裁定理”，意思是企業最高領導人的水平決定了企業發展的上限，如果企業領導人的素質不高，將會制約企業的成長。通過學習和培訓，民營企業主會不斷提高現代企業管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業不斷壯大和發展。