我深知“責任”二字是管理活動的心臟——所有的管理智慧、管理措施、管理行為的動力源頭是管理者肩上的“責任”
文/許定河

    用斷代史的方式書寫，更能讓我們逼近當時的細節。
    毫無疑問，2004年8月6日這一天，已經成為了中山醫院所有員工的共同記憶。
2004年8月6日，是中山醫院以宋發彬院長為首的新一任領導班子到任的第52天。在這天宋發彬院長作了題為《高舉二次創業旗幟，全面推進醫院改革與發展》的報告，正是這份報告，勾勒出了中山醫院其后幾年的戰略藍圖，帶來了中山醫院各項業務的快速發展。

二次創業的旗幟
    2004年6月15日，是宋發彬和他的新班子成員們到任湖北省中山醫院的日子。
    員工們在觀望著。
    這時的中山醫院的狀況很難讓員工們樂觀。雖然中山醫院早在兩年前已經由部隊移交給了地方政府，但移交后兩年多，中山醫院的財政預算和退休、退職人員隸屬民政部門管理的政策尚未落實，由于沒有固定的經濟補償渠道，醫院的業務收入又有限，致使3年來醫院一直處于虧損經營狀態。而由于長期投入不足，醫院的就醫環境較差，后勤設施老化、不配套，尤其是門診條件已經成為影響醫院發展的瓶頸因素。再加上交接過程太長等因素，導致醫院各項改革相對滯后，醫院管理慣性有余，生機不足。
    新班子到任后，中山醫院的員工們都熱切地盼望著新的領導班子能夠拿出切實可行的舉措推動醫院的改革，加速醫院的發展，湖北省政府、衛生廳也是寄予厚望，希望從軍隊移交地方后的中山醫院能盡快適應競爭激烈的醫療市場環境，通過不斷改革與創新求得醫院的持續健康發展。
這樣的期望讓宋發彬深感責任重大，不敢有絲毫懈怠。
    他一邊處理積存的有關事務和日常工作，一邊調查研究，聽取各方面意見，并組成考察團對浙江、江蘇、上海等地的醫療質量管理與服務模式實地學習考察。
    52天之后，8月6日，一個全新的戰略藍圖展現在中山醫院的員工面前：以二次創業為精神動力和旗幟，統一全院職工的思想和意志，調動全員的工作熱情和積極性，以狠抓醫療質量管理，創建服務品牌，配套市場措施和人才政策措施為突破口，拉開二次創業的序幕，并作為人事制度和分配制度改革的載體，全面推進醫院的改革與發展。
    在醫院領導班子的共識中，二次創業不僅是一個奮斗過程，更是一種奮斗精神，是艱苦奮斗、甘于奉獻和開拓創新精神的融合和濃縮。
“樹立二次創業的旗幟，就是要以二次創業的精神統一全院干部職工的思想意志，激發全員奮力拼搏的熱情，調動積極性和創造性，增強凝聚力和戰斗力。”宋發彬說道：“所有戰略的規劃和實施都需要有一面旗幟，我們的旗幟就是二次創業。”
    在二次創業的旗幟下，宋發彬清晰地構架起了中山醫院的戰略藍圖：實現兩大目標—2007年實現年業務收入過億；醫療環境有較大改善。履行三大承諾—盡快妥善解決移交的遺留問題；不以犧牲職工的基本利益為代價搞基本建設；不以醫院的前途作賭注，做過度過熱投資。著力四個加強—加強醫院良好發展環境的營造；加強全員素質教育培訓，實現人與事業的全面發展；加強文化建設，逐步實現人本管理向文化管理層面提升；加強行風建設，鑄造誠信品牌。落實五大措施—人才政策措施；市場營銷措施；加快品牌專科、重點學科和特色專科的建設步伐；狠抓以質量和服務為核心的基礎管理；不斷深化人事制度改革和分配制度改革。

決戰市場的選擇
    雖然中山醫院是一家三甲醫院，但當時市場競爭的情形卻是不容樂觀。
    “中山醫院是以前的武漢軍工總醫院移交地方后新改的名字，改名之后我們的知名度下降很多，周圍的很多人都不知道中山醫院是一家怎么樣的醫院。”宋發彬院長說道。
    當時的市場競爭環境是：同濟、協和的長足發展，亞心的異軍突起，市一醫院的跨越式發展，市四醫院的突飛猛進與戰略擴張，市五醫院的逐漸壯大等，對中山醫院呈包圍高壓之勢，加之職工醫療保險制度的實施，使醫院周邊的軍需單位、合約單位等固定市場群體受到政策性沖擊，病員大量流失。
    “決戰市場，這是我們的唯一出路。”宋發彬斬釘截鐵。
于是，市場發展部這個在其他醫院很少見的部門在中山醫院建立起來。有了專門的市場營銷機構和隊伍，中山醫院完善了市場策劃、市場推廣、市場鏈接執行和市場監測與信息等職能。
    為了打響中山醫院的知名度，挖掘中山醫院的內涵，宋發彬更是煞費苦心。
    2004年9月2日，中山醫院聘請孫中山先生的孫女擔任醫院的名譽院長。“既然我們叫中山醫院，就應該充分挖掘這一名字的內涵價值。”宋發彬說道。
    2005年9月26日，孫中山先生的孫女、著名的慈善家、教育家、美籍華裔、中山醫院名譽院長孫穗芳博士攜來自馬來西亞、臺灣的海內外親友團一行，專程參加湖北省中山醫院孫中山先生銅像揭幕慶典儀式。
    當日的中山醫院可謂張燈結彩，彩旗飄揚，當省政協省衛生廳領導，孫穗芳博士和宋發彬一同緩緩揭下覆蓋在孫中山先生銅像上的紅色幕布時，掌聲雷鳴，禮花燃放，代表了788名中山人理想和希望的和平鴿飛向了天空。
    這樣的策劃活動，勝過了單純的廣告宣傳，活動的各種報道讓武漢市更多的人們知道了中山醫院。
    “我們每年都有150萬到200萬元的廣告投入，對醫院的專家、特色、品牌優勢等進行系統的、長期有效的宣傳，擴大知名度，可以說我們引領了武漢市公立大醫院的廣告風潮。”宋發彬說：“除了這些，更重要的是我們鼓勵廣大職工把愛院的集體主義精神變為宣傳醫院的行動，做到人人宣傳醫院，人人推廣市場，達到全員市場營銷的新境界。”
    “現在我們要求每個黨員，每月至少交一個患者朋友。”宋發彬告訴記者，該院220名黨員實行掛牌上崗，接受患者監督，同時要求每個黨員每個月交一個病員知心朋友，到病人家回訪一次，幫病人至少解決一次實際困難，臨床服務給病人一次驚喜。

特色專科的建設
    學科建設，對任何一家大醫院來說都是非常重要的工作。
    中山醫院作為一家三甲綜合醫院，臨床學科基本門類相對比較齊全。但軍工醫院的歷史形成了醫院以臨床醫療為重點，且以常見病、多發病的診治為主的傳統模式，長期以來在學科建設特別是品牌學科的建設上重視不夠，在激烈的市場競爭中沒有品牌優勢，顯得舉步為艱。
    在二次創業中把科技興院作為戰略決策之后，中山醫院加大了業務建設的步伐，明確了醫院的重點學科和特色專科，加大了設備購進、技術引進和人才培養的力度，推行資深專家、首席專家和骨干專家管理制度。
    宋發彬對學科建設有著自己的一套認識方式。“對于我們醫院來說，由于很多傳統學科別的醫院已經有很強的實力了，我們要趕超是很困難的，所以我們對新興醫療技術、醫療領域更多地關注，這樣更容易在競爭中脫穎而出，打造出自己的特色專科。”
    “要瞄準高技術的發展前沿，把握學科發展和進步的脈搏，積極追蹤。結合醫院實際，引進關鍵技術、急需技術，走特色興院的路子。”宋發彬這樣闡述著自己的學科建設理念。
    正是在這樣理念的指引下，中山醫院正在加快打造疼痛治療專科、精神心理專科、亞健康干預治療專科的嘗試。比如目前疼痛治療科開展的微創介入術，包括超氧刀、椎間盤低溫等離子消融術、椎間盤射頻熱凝術、膠原酶化學溶解術等對治療頸、腰椎間盤突出引起的疼痛，具有操作簡便、損傷小、安全性高、療效好、術后恢復快等優點，已經得到了很多患者的認同。

內部的管理和變革
    質量和服務是醫院管理的永恒主題，又是醫療市場競爭的核心要素。因此在中山醫院的二次創業中，把爭創服務品牌作為了突破口。
    為了把醫院的質量管理和服務抓到位，中山醫院推出了各種措施：編制、發放職工手冊作為員工的基本工作規范和行為規范，納入常規考核；建立行政后勤部門工作績效由醫院領導和臨床部門共同考核的機制；投入資金更換陳舊的工作衣帽和被面床單；落實院內、院外醫療質量考核評價體系等。
    改善就醫環境是宋發彬在二次創業的報告中提出的目標之一，宋發彬知道，醫療服務環境的改善，是醫院職工的熱切期望，也是醫療市場競爭的必然要求。
    為此在報告中，醫院擬將老住院部做適當裝修后，將門診部暫時移到老住院部，然后將現門診樓整體拆除，在原址新建一棟高檔次的綜合門診樓，以徹底解決制約醫院發展的瓶頸問題。
    “建門診綜合樓，可以說是很多員工心里的一個非常熱切的想法，大家都覺得建了大樓，醫院的發展就上了臺階，也有了一個標志性建筑，所以員工普遍有盡快修建門診綜合大樓的情結。”宋發彬說道：“但后來在我們的論證中，一個是將現門診樓整體拆除對醫院現有業務量影響太大，另外當時籌資也存在一定的問題。”
    于是新建變為了改造。當時有很多員工都想不通，覺得醫院發展沒有魄力。但兩年下來，大家都信服了當初宋院長的這一決策。
在內部的運行機制變革上面，因為宋發彬院長是在湖北省衛生系統公開招聘中山醫院院長的競爭中勝出的，本身就是湖北省衛生系統人事制度變革的一個“產物”。在擔任了中山醫院院長的職務后，他對醫院內部的運行機制和人事制度進行改革自然是應有之義。
    “人事制度改革的總原則是不養閑人。”