本真務實的管理者——訪泰興市人民醫院院長楊連生
14年軍旅生涯，他的管理風格銘刻下了極深的軍人痕跡：在變革風潮中不浮躁，雷打不動的政治學習和談心……
文/許定河

    有人說他熱，因為他對病人總是有求必應；有人說他冷，因為任何利誘在他這里從來換不來原則性的讓步；有人說他神，短短十多年間，他接過前人的接力棒，和一班人把醫院從一個資產只有千萬的“小舢板”，打造成一艘資產接近兩億元的“航空母艦”。
    一家小小的縣級醫院竟能開展140多項三級醫院才能開展的技術項目讓人稱奇；一家小小的縣級醫院竟能獨立開展心臟直視手術和同種異體腎移植手術并取得成功率和存活率100%的驕人業績令人叫絕；
    一家小小的縣級醫院仿佛一夜之間崛起的一座13層現代化的病房大樓和省級園林式單位讓多少同行為之側目，正在建設中的22層現代化綜合門、急診及外科大樓不久將為泰興人民提供更優良的服務。
    這一切讓原本只是來揚州參加一個學術會議的全國人大常委會副委員長、醫學泰斗吳階平改變了既定的行程，他執意要到這家醫院來看看。
每每面對絡繹不絕的取經者，楊連生總是說，這是大家努力的結果，我不過做了一個帶班人應該做的事情。是的，熟悉楊連生的人都知道，他不喜歡在鮮花、掌聲、鏡頭前露面，他更習慣在幕后做一個本真務實的導演，與華而不實的空談相比，他更喜歡扎扎實實的苦干。

抓住人才核心
    14年軍旅生涯的磨練，轉業回到地方做醫生的楊連生，1984年開始了走上醫院的管理崗位。
    從科室副主任、院黨總支副書記、書記，到2000年4月他擔任了泰興市人民醫院院長。在這個崗位上，他想得更多的是計劃經濟條件下醫院按部就班的發展步伐與日益增長的診療需求間巨大的落差，如何縮小這巨大的落差，實現醫院社會和經濟效益的良性互動，成為了他無時不在思考的問題。
    楊連生有句常掛在嘴邊的話，專業技術人才是命根子。這也是他上任后和醫院領導班子致力于實現醫院跳躍式發展的切入點。通過醫院運行機制和管理制度的創新，構筑結構合理、德才兼備的人才高地，成為了他們最重要的工作。
    思路明確之后，楊連生開始了大刀闊斧的改革。從規范醫護人員的日常行為入手，制定了涵蓋全院各個崗位、各項職責的《管理和考核手冊》，人手一本；在全院推行考核月報制度，把對醫護人員的評判權交給病人，每月在全院通報的紅榜和黑榜在全體干部和職工中引起了很大的震動；而每周二全體人員的政治學習更是已經雷打不動的堅持了10多年。
    在建章立制的同時，楊連生還特別注意從政治和業務上關心職工的成長。明確提出黨委委員、院長書記每年找黨員干部職工個別談話不得少于12次，中層干部找職工談心不得少于6次，如今在泰興市人民醫院近千人的職工隊伍中，黨團員的比例已經占到一半以上的比例。
    為適應市場競爭中人才比拼的戰略，楊連生狠抓人才引進和培養工作，先后確立了協和、阜外等6所名牌醫院為人才培養基地，聘請了包括協和醫科大學校長巴德年院士在內的一大批專家來到醫院講學，近千的職工隊伍中，1/3的人員擁有中級以上職稱，兩名享受國務院特殊津貼的專家更是醫院瑰寶。
    “醫院的核心競爭力是醫院長期形成的，蘊涵于其內質的、獨特的競爭優勢，并在競爭中能夠長時間取得主動的能力。醫院的核心競爭力主要表現在獨特的專業優勢、核心技術和服務能力，尤其是專業技術人才，是醫院核心競爭力的基礎。近年來，我們始終堅持以科學發展觀作為我院人才隊伍建設的指導思想，使得醫院的核心競爭力不斷增強。” 楊連生這樣說道。

創造超常規發展
    楊連生知道，醫院工作的一切出發點是最大限度地滿足病人的診療需求。
    為此，他在致力于提高醫護人員的業務水平的同時，從1996年開始，瞄準現代化花園式醫院的目標，進行了大規模布局調整和醫療資源的整合。在不少干部職工求穩怕亂思想嚴重，認為依靠自身投入是自套絞索的情況下，楊連生和醫院其他領導力排眾議，以超前的眼光，適時果斷地提出了適度負債經營，超常發展的思路。
    在爭取政府貼息，千方百計壓縮開支、挖掘自身資金潛力的條件下，多方籌資7000萬元，用短短四五年的艱辛換來了醫院翻天覆地的變化：總面積2.3萬平方米，實行中心供氧、中心吸引、傳呼監控，配備中央空調、病房居室化的現代化的病房大樓拔地而起，極大地改善了住院環境。
    重新調整擴充后的急診中心、中心實驗室、人工腎室，2000平方米的職工病員食堂，花3000多萬引進的100多臺套先進的診療設備，都為滿足病人需求提供了良好的條件。
    現如今的泰興市人民醫院，固定資產已經接近兩億元，而最新的22層的門急診病房綜合大樓又在建設之中，在年底就將竣工，屆時醫院的病床總數將達到800張。

以病人為中心
    在醫院的硬件和軟件不斷升級的同時，如何盡一切可能讓病人看得起病也是楊連生在各類會議上不斷強調并不斷思考的問題。
    楊連生院長從藥品的專項整治入手，從社會反映強烈的大處方入手，早在1997年，楊連生就先于政府提出了藥品集體采購、公開招標的辦法。他還經常深入臨床一線檢查合理用藥情況，咨詢專家的意見，征求病人的看法，果斷地砍掉了用藥勢頭過猛的40多種新特藥，部分貴重藥實行降價銷售，僅此一項每年讓利給病人80多萬元。
    “以人為本、以病人為中心”，在楊連生看來，只有把這樣的理念貫穿于各項工作中，才能確保醫院醫療質量和服務水平的提高，讓每一個來到醫院看病的病人得到盡可能優質、高效的醫療服務。
    人性化的服務被體現在了各種細節工作中：統一科室標識；門診設有導診咨詢臺、藥物咨詢窗口，更新了多媒體觸摸查詢系統和候診椅，免費供應開水、輪椅，開設了公用電話；在住院處設立了住院病人入院接待站，安排專職人員迎送病人；增加物業管理的服務內容，開設陪同病人檢查、專人負責接送病人的檢查單、化驗單和小處方取藥，專人管理微波爐免費為病人熱飯菜；增加收費透明度，通過電子屏、宣傳欄、電腦觸摸屏查詢、住院病人一日清單等進行價格公示，方便患者查詢，門診發票和出院結帳一律實行清單制；舉辦免費的健康講座，晚間增加供應開水。

不刮浮躁變革風
    “多年來的醫院發展和醫院的體制變革，我們沒有去趕時髦、趕浪頭。”楊連生院長說道。
    在全國很多醫院都搞科室承包的時候，泰興市人民醫院卻不為所動，因為楊連生清楚地知道，科室承包對于醫院的利弊。“科室承包似乎能在一段時間內提高醫院的經濟效益，但老百姓來我們醫院看病，是沖著泰興市人民醫院的牌子來的，科室承包出去，醫院將很難對承包人的醫療行為和醫療服務進行監控，這將影響到患者的治療，還會傷害到醫院的牌子。”
    同樣是在很多醫院都在實施后勤社會化時，楊連生也是審慎地處理著泰興市人民醫院的后勤社會化的變革。“醫院有很多后勤工作，不是外包出去就能提高服務質量，或者是節約成本的。”楊連生說道，“還有一些后勤工作，和醫院的業務聯系非常緊密，需要一定的專業知識，就更不能隨便的外包。”
    而醫院的一些和醫療關系不大的后勤工作，楊連生果斷地承包了出去，比如醫院的浴室，以前各種浪費非常嚴重，承包出去之后，極大地節約了成本開支。

構建和諧醫院
    在2006年的工作計劃中，“和諧”成為了楊連生的一個關鍵詞。
    在促進醫院內部和諧方面，確立共同的愿景，合理制定醫院的共同目標成為了醫院2006年初的重要工作。而在制度建設層面，著眼于“責、權、利、業、績”的有機統一，以全面質量管理、全成本核算、按業績獎勵為核心，建立和完善綜合目標管理責任制，建立以人為本、公平競爭、優勝劣汰的用人機制。
    在分配制度上，調整分配制度，實現利益和諧。“2005底國家陸續出臺了一系列新的藥品政策以及大幅度調整醫療收費價格，使得我們的收入結構和考核指標都將發生變化，對此，調整社會效益指標和經濟效益指標的權重比例關系，是必須進行的。” 楊連生說，“我們將以綜合目標管理責任制為依據，最大限度地體現多勞多得、優勞優得的分配原則，并且把所有涉及群眾利益的事情全部進行公示，真正實現利益上的民主、決策上的合法、分配上的合理。”
    在醫患關系的和諧上，楊連生也有著一整套的思路。提高醫療技術和質量，解決病人的疾痛是根本。“病人就醫的根本目的和最大愿望就是要能盡快治療好疾病，而只有具備先進的醫療技術和優良的醫療質量才能切實滿足病人的需求。” 楊連生說，“這需要我們抓規章制度的落實，提高醫務人員的質量意識和他們的醫療素質，也需要我們積極開展新的技術和項目，加強優秀科技人才隊伍的建設。”
    楊連生知道，除了最為根本的醫療質量以外，醫患溝通的好壞也制約著醫患關系的和諧。于是醫院把醫患溝通納入正常的醫療質量管理體系中，完善溝通內容、總結溝通技巧，尊重患者的知情同意權。而人性化服務更是被楊連生作為醫院經營和競爭的一種策略和理念，全面開展人性化服務，把人性化服務作為一個整體工程來做，從服務語言、服務行為、服務制度、服務設施、服務環境和服務流程六個方面全方位展開。
    “價格和收費是最受病人關注的問題之一。” 楊連生說，“醫院既要在診斷、治療上做到優質