離開醫院，任何醫療體制改革都不會從根本上解決問題。

現階段，公立醫院面臨的主要問題是公益性淡化，私益性強化。根本問題仍是體制問題。

改革舊有的醫療體制，必須破除壟斷，培育公平競爭的醫療市場。而公立醫院改革的目標選擇是，建立產權明晰的現代醫院制度。

四年前，周宜強經歷了人生的一個重大轉折。天命之年的他令人費解地辭掉了三甲公立醫院院長職務，變為一家民營醫院的院長。

2005年，他又從民營醫院辭職，轉而成為具有政府背景的醫院管理集團董事長。

而就在這數年間，公立醫院如何改革？民營醫院如何前進？成為至今未果的醫改大討論的重點。但共識是——公立醫院改革是新醫改中最艱難的一環。

以宿遷醫改為代表的公立醫院改革模式受到部分媒體質疑，而同時，制造“送子觀音”神話的北京新興醫院等民營醫院，亦陷入了信用危機。

公立醫院、民營醫院，往何處去？

三甲醫院：改革與改革后的困境

1992年，周宜強成為了一家省級三甲醫院的管理者——河南省中醫院副院長。但這時醫院和其他地方的中醫醫院一樣，經常因為沒有病源而“吃不飽”。

周和同事們一起進行了大膽改革，其中，降低藥價是他們最先想到的吸引病源的辦法。為了使藥價具有競爭力，周“頂住壓力，對醫院藥劑部門進行改革”。周讓藥劑師直接去藥材批發市場進原料，回來自己炮制成藥。這樣質量好，價格又便宜。

周進行的第二招，就是用人機制改革。跟當時大多數醫院改革者想到的辦法一樣，周在全院公開招聘科室主任和護士長，能者上任，并簽訂責任書。而受聘主任自己組閣科室內部人員，院里不再干涉。沒有受聘者則待崗培訓。

“阻力非常大。”周認為，在醫院用人系統中的最大弊病是終身制，包括醫務人員職稱終身制，而他正是對此“開刀”。“只要是人才，我們可以低職高聘，如果沒有醫術能力，就會高職低聘。”

一系列措施后，醫院贏得了信譽，有了病人。1999年，周宜強成為該醫院“一把手”，到2003年時醫院收入翻了兩倍多，從兩三千萬到六千多萬。

這段時間里，和周所在的醫院一樣，很多醫院都進行了類似的內部管理機制調整。

其時中國醫改亦拉開了序幕。

1997年，《中共中央、國務院關于衛生改革與發展的決定》出臺；1998年底，《國務院關于建立城鎮職工基本醫療保險制度的決定》總體方案出臺。隨后中國政府出臺了一系列文件，確定要同步推進城鎮職工基本醫療保險制度、醫療機構和藥品生產流通體制三項改革(即三改并舉)，來構建醫療保障體系。

然而，此后醫改陷入了僵局。

周宜強的醫院改革也面臨突破乏力的困境。

當了12年公立醫院管理者后，周宜強發現有些問題是公立醫院院長無能為力的。他最苦惱的是沒法調動醫務工作者的積極性，沒有人事權。如設備、房子、土地都是國家投資的，人員工資國家補貼占到70%左右。“這就是吃大鍋飯，缺乏積極性。”

雖然周大膽進行了人事改革，但感到“壓力很大”，“不能解聘不合格的人員”。其他公立醫院在這方面亦是如此。

其次，難以突破現有的藥品流通體制。“主管部門不允許了，必須通過集中采購。”周遺憾地稱，他們直接去藥材批發市場進藥的行為被制止了。

而周注意到，公立醫院買藥或者醫療設備，比民營醫院的進價基本上要高出三到四倍。周對藥品集中采購的作用表示懷疑，“集中采購和招標下面有暗流涌動”。

這在他后來的經歷中被證實了。在成為一名民營醫院院長后，周觀察到民營醫院買臺B超機花20萬，同樣的設備被公立醫院買走時花了100萬。

其他例如紅包、回扣等，在現有體制下更是難以解決。

周得出結論，醫院管理體制和運行機制需要改革。怎么改？在2003年，周似乎尋找到了答案，選擇了驚險“一跳”。

民營醫院：新機制與“沒地位”

2003年，在親友不解的目光下，周宜強脫掉了“公立”外衣，成為一家私營醫院廣東祈福醫院的院長。

“要的是一個學習機會。”周這么解釋 “為什么舍得公立身份”，他表示，在這家私營醫院能學習到國際化的管理經驗，可能是他人生中難得的機遇。

祈福醫院號稱是國內規模最大的民營醫院。周宜強說，他的感覺是“劉姥姥進了大觀園”。因為，這一年，廣東祈福醫院正在申請JCI(國際醫療衛生機構認證聯合委員會)標準認證，一套全新的醫院管理模式在周面前展開。

JCI標準的理念是醫療服務“以病人為中心”，建立相應的政策、制度和流程以鼓勵質量改進，規范醫院管理，為患者提供周到、優質的服務。這種理念下的醫院管理模式，顯然已經和國內大多數醫院管理方式不同。

歷經2年、花費 1700萬元認證費后，廣東祈福醫院成為中國第一、亞洲第二個通過該認證的醫院。周幸慶自己親自參與了這個過程，他感到“徹底刷新了管理理念”。

吸引周的另一個原因是，祈福醫院有高端的醫療設備，可供作相應的醫療研究。

周還有了另外一些意外收獲：盡管這家民營醫院為周開出了不菲的薪酬，但沒有配備如公立醫院那樣的福利——開車司機和秘書。為此，周自己學會了開車，并自己寫文件。

2005年，周再次選擇了離開。

選擇有些無奈。對于一個腫瘤專家而言，最讓周宜強難過的是，由于自己的“民營身份”，導致其學術地位、社會地位嚴重下降。

傳統的衛生體系慣性，讓周宜強感覺自己成了一個“外人”。如政府科研立項、進入學術團體、評定學術成果、職稱等，似乎都沒有民營醫院專家什么事。

最刺痛周的是，當他在公立醫院當專家時，病人找他看病要排上半年隊，但是來到民營醫院后，“找的人就很少了”。“他一看你是民營醫院就不一樣了，信任度就不行了。”

而周的朋友，一位北京廣安醫院的專家也經歷了同樣遭遇。為此，周得出結論，再“厲害”的人，離開了公立醫院這個平臺，就沒有影響力了。

影響力和公立醫院的平臺已經緊密聯系，不可分割。

促使周離開的第二個原因是，他不能完全適應民營醫院產權人的管理方式。

當時，周宜強還身兼數項社會職務，如中華中醫藥學會腫瘤分會委員、中華中醫民營醫院管理分會主任委員。這種身份，使他免不了要出差參加各種會議和專家會診(衛生體系內的慣例)。但這種工作狀態并不被醫院產權人所認同，周被要求，不能“占用工作時間，參加會議和外地會診”。

種種不適應，2005年，周宜強選擇離開。

新視角：管辦分離

盡管工資比在民營醫院低的多，但周宜強在2005年，仍然選擇回到了“體制內”。

2005年，周宜強當選為中華中醫藥學會腫瘤分會主任委員。曾為公立醫院和民營醫院管理者的經歷，讓他感到，對醫院進行規劃化、國際化管理仍是他的優勢。這次，周成為了一名“職業醫院管理者”。

在周的推動下，學會成立了一個專門委托管理其他醫院的醫院管理企業——北京強龍國際醫院管理集團，周宜強出任集團董事長。　目前，北京強龍國際醫院管理集團管理著多家醫院如廣州花都區仁愛醫院、山東日照華方醫院、山東濰坊東方腎病醫院、河南鄭州三康醫院、鄭州國醫堂醫院等。

同年，這一模式在東部地區也進行了相似的試驗。

無錫的醫改模式——以管辦分離、政事分開為指導原則，無錫衛生局一分為二，成立了專門的醫院管理中心，專門從事經營管理，而衛生局不再插手具體醫院經營。

但目前要求委托管理的都是民營醫院，沒有公立醫院。其實，“公立醫院最容易托管，效果最明顯。”周遺憾地說。

在周看來，公立醫院最大的問題就是管理機制問題。如果把企業化、國際化、規范化管理注入進去，公立醫院的運營機制會改變。而民營醫院在社會上的認可度、政府的財稅扶持力度、享受政府的一些學術待遇都不令人滿意。“因此民營醫院管理起來，促進其發展，難度比較大。”周稱。

周還指出了一個問題：民營醫院很難進入醫保險定點名單，實行了新型農村合作醫療制度后，原來民營醫院的重要病源群體——農民，都轉移到了城鎮里的公立醫院中。

“如果享有同樣的待遇，民營醫院愿意，也完全有能力擔任公共衛生的職能。”周堅持認為。例如廣州花都仁愛醫院，就承擔了公共預防免疫、計劃生育的責任，并且贏得了當地群眾的認可。而同時，政府部門亦給予該醫院相應的待遇，如將其納入城鎮職工醫保和新農合醫保的定點醫院中。

在相當多的地方，民營醫院還沒有享受到上述待遇。

但周堅信，會有更多的社會資本進入醫療市場，民營醫院會愈來愈多。而公立醫院改變運行和管理機制也勢在必行。