目光短淺者的視野是一面高墻，擋住了別人的思想，更擋住了自己的行動；遠見卓識者的視野卻是一把利劍，劈得開當下的暗礁，也撥得開未來的陰霾

23年的時間管衛生，7年的時間管醫院。管衛生，要的是全局思考和導向把握；管醫院，要的是市場判斷和實戰執行。面對《中國醫院院長》，王國平院長不止一次地回顧自己的這兩段經歷：“因為的確受益匪淺！”
　　
用7年的時間把山西省兒童醫院從負債幾千萬的衰退狀態推上了年收入一億五千萬元穩健發展的快車道之后，王國平院長又于2007年扛起了復興山西省腫瘤醫院的大旗。“如果說兒童醫院的成功是天份加勤奮的偶然的話，我更希望山西腫瘤醫院的復興與崛起，是科學與現代的醫院管理的必然。”

管衛生，練就大視野
　　
“我在山西省兒童醫院做了7年院長，要說這7年能讓兒童醫院發生巨大變化，都要歸功于我在行政部門工作時積累的宏觀管理經驗。”王國平院長深信23年的衛生部門管理崗位帶給他最大的財富是“大視野”的思維模式，“我在醫政處干了17年，從干事做到副處長，在科教處又當了6年處長，這兩個部門的工作，培養、鍛煉、強化了我對國家大政方針的理解和把握，所以我在醫院發展的政策導向和科學決策上絕不會錯。”
　　
回顧衛生廳的工作歷程，王國平仍念念不忘：“我印象最深的兩件事，分別是推行醫院分級管理和規范山西省的血液管理。我認為推行醫院分級管理是衛生部對全國醫院的綜合管理開展的非常有推動力的重大舉措，較好地解決了醫院規范化、制度化、標準化、科學化、法制化的問題。我以此為契機，在全省就醫院分級標準及醫院質量管理標準進行普及和培訓，現在山西的三級醫院質量管理標準就是按當時的標準做的。在山西的血液管理特別是如何推動義務獻血方面我們也做了很多工作，從發動工作到理順各個醫院采血、輸血流程以及血液的采、供、購管理，到最后山西頒布了公民獻血條例，這些對山西在血液的管理和對傳染病傳播和控制方面起到了很大作用。”
　　
王國平在科教處當處長的那幾年，正好是在九五期間，全國上下一片科技興國的呼聲。王國平帶領手下通過細致的調查，拿出了人才培養和科技進步兩個系統工程。一個是山西衛生五個人才隊伍的建設工程：一批跨世紀學科精英人才隊伍建設、一批外語人才隊伍建設、一批中醫藥人才隊伍建設、一批衛生監督和執法人才隊伍建設、一批職業化管理人才隊伍建設五大人才建設；另一個是關于推動科技進步的創新工程，當時進行了重點學科的建設和評審，引進消化吸引先進科學技術的方案，提出了在農村基層醫療機構推廣適宜技術建設工作，促進了三級醫院的一些前沿學科的快速發展。
　　
“就是那幾年，使我對山西省的醫院管理水平、發展趨勢、人才隊伍建設和科技發展水平都有了更深的了解。在衛生廳工作時，我也經常到國內外很多知名醫院去參觀學習，收獲很大，總想在合適的時候以合適的方式把自己的管理理想變為現實。”王國平逐漸意識到管理醫院才是可以調動自己最大熱情的職業選擇。
　　
23年的行政管理工作似乎都是在為王國平做職業院長儲備能量，就在他躊躇滿志的時候，機會來了！

管醫院，快刀斬亂麻
　　
“當時的兒童醫院是省直單位中矛盾問題最突出的一個單位，領導班子長期不團結，已經引起了很多問題。員工思想混亂，工作混亂，技術滑坡，拿醫院職工的話來說，經濟效益和社會效益都在下滑，而且醫院欠債幾千萬，都到了崩潰的邊緣。管理部門就考慮從機關調下去一個人管理這家醫院，曾推薦的好幾個人有些不愿意去，有些人不合適。最后領導認為我管過醫政工作、管過科教工作，對醫院各方面工作都比較熟悉，所以就派我去了。”王國平從此開始實踐他管理醫院的諸多理想。
　　
“在山西省兒童醫院做院長是我管理生涯的重要轉折期之一，我自己得到了非常重要的管理實踐的機會。”王國平在山西省兒童醫院接連做了幾件大事，把兒童醫院從崩潰的邊緣拉回健康發展的軌道。
　　
“2000年我剛到兒童醫院，就開始推行我在日本佐久醫院參觀學習的東西，首先在環境和建筑上進行了一些改變，辦成沒有圍墻的醫院。”對“沒有圍墻的醫院”，王國平也有一種超越了物理空間的理解，“一方面要讓患者和醫院貼近，和醫療專家零距離地接觸；另一方面，醫生也要走出去，和社會融合在一起，這才是真正的沒有圍墻的醫院。”
　　
《中國醫院院長》為此特別走訪了山西省兒童醫院。7年過去了，但醫院掛號大廳里海底世界般的裝飾、巨大的海盜船式的收費處以及隨處可見的各種各樣的深海魚類造型，仍然是國內兒童醫院里不多見的全景觀卡通版風格。
　　
“環境和建筑是最好改造的，不好改造的永遠是人。”王國平知道，領導班子不團結才是兒童醫院發展路上的最大暗礁，他必須使出十八般武藝來解決這個問題，“我先從領導班子下手，通過‘三講’教育來統一大家的認識，讓大家把醫院存在的問題的根源找出來。再通過領導班子的認識把其他員工帶動起來，讓人人都來檢視自己的問題，檢查工作中的問題。這個工作我做了兩個多月，天天溝通、不停開會、員工提議、黨員提議、無計名提意見等，醫院存在的要害問題、關鍵問題、具體問題才一一顯露出來。”做思想工作是行政管理工作者的長項，但也是所有管理工作中最難的一道題，王國平做得異常艱難。
　　
“越是艱難的歷程收獲就越大，感受就越深，感慨就越多！什么時候在醫院里說起這些，好多并肩戰斗過的領導和同事都會流淚。在矛盾已經那么激化的一個組織里，我不斷講的一句話就是‘團結’，當時的辦院方針也是基于‘團結’：‘同心協力謀大業，勵精圖治求發展’。”
　　
長達兩個多月談話溝通的民主過程后，王國平開始“集中”了。第三個月在全院干部隊伍實行競聘上崗。原來行政、后勤、職能科室共28個崗位的中層干部全部解聘，重新競聘。同時提出競聘“三原則”：工人一律不能當科長，群眾提議不過2/3的不能當，管人管財管物的重要崗位工作五年者必須輪崗。在“三原則”的約束下，有五位原中層干部沒能繼任。王國平又通過群眾評議和談話，對競聘上來的干部再次進行全方位培訓。
　　
干部隊伍很快理順，王國平便帶著新團隊開始尋找醫院的發展定位：“層級定位、功能定位和奮斗目標都要定，而這所有這些又都取決于我為全院確定的‘您的需求就是我們服務的目標’的辦院宗旨，我們將山西省兒童醫院定位為‘以服務山西婦女兒童為主的多功能的綜合性的兒童醫療保健機構’。這個定位確定后，從兒童到婦女，從病人到健康人，從治療到預防保健，從院內到院外，山西省兒童醫院的市場一下子擴大了，收入增加了，人心也振奮了！”

巧周旋，草船要借箭
　　
善用外部資源的一把手才是優秀的一把手，王國平沒花一分錢為醫院蓋了一幢“人才”樓。
　　
當時醫院解決不了員工宿舍問題，很多優秀的員工都流失到南方沿海發達城市。王國平急了：“醫院已經欠債三千萬，怎么可能拿出錢來給職工蓋宿舍樓？另一方面醫院總共才有二十多畝地，醫療用地都不夠，哪里還有可能再蓋宿舍樓？但我知道，要想穩住這支隊伍，就必須解決員工的宿舍問題！”
　　
王國平借了200萬元定金在市中心簽下了一塊地，一番規劃、計算之后，建筑所需的土地費2700萬元向醫院職工集資。這本來是件普通的事情，但這件事卻妙在王院長的另一個心思上。“宿舍樓下面我們給設計成底商，樓還沒完全蓋好就把底商全部賣出去了！再把這些錢補貼到員工買房上，員工以1650元/平方米的價格就住上了宿舍樓，這一招把醫院的骨干員工全留下了。現在宿舍樓已經漲到每平方米近5000元了，員工當然感謝醫院。”這哪里是“人才樓”，分明是“梧桐樹”。成功皆緣自膽略，為了這座樓，王國平和他的同事們沒少遭受質疑和誤解，他就向各個方面一一去做解釋工作，一邊用行動表達結果。
　　
“人才”樓有了，“業務”樓也在王國平腦子里扎下了根。
　　
醫院原來的醫療用地狹小又緊張，直接影響著突如其來的就診婦兒，在得到省領導支持下，山西省兒童醫院又花了3650萬元把６畝軍用地買了過來。把原來一個9層樓的旅館，改造成為了到目前來看都較為現代的婦產科大樓和全國一流的兒童急救中心，而且病房就可以做產房，還可以開展水中分娩等。
　　
王國平擔任院長期間，兒童醫院獲得了前所未有的發展，門診量人次增加80%，住院病人增加了70%，業務收入從三千五百萬元沖到一億五千萬。

新挑戰，復興晉腫瘤
　　
2007年4月，王國平上任山西省腫瘤醫院院長。
　　
山西省腫瘤醫院是全國建立最早的六大腫瘤專科醫院之一，是華北地區腫瘤防治中心，放療、胸外、血液、病理、肛腸、普外等一些科室在全國很有名氣，曾經排在全國第六名。但進入本世紀，該院技術在全國排中上水平，設備排中或中下水平，昔日風光難再。“我做的是五至十年的規劃，要力爭再進全國前十名！”說到這兒，王國平含笑的眼睛里現出了難得一見的凝重。
　　
他要求自己站在國際、國內醫療改革發展的大背景下和全國腫瘤醫院的前沿位置上，思考山西省腫瘤醫院的發展和未來；他讓自己鉆進山西省腫瘤醫院有著50多年的發展歷史和積淀的縱深角度，思考山西省腫瘤醫院的辦院方向和改革重點；他勸自己調研之后再確定思路，他上任腫瘤醫院院長的第一周，就帶領全體班子成員，深入基層科室調查研究，從臨床科室到醫技科室，從手術區到放療區，從研究所到動物室，從黨務行政部門和后勤部門，從食堂到花房，從住院部到門診，從特困病房到特診病房，從住院大樓到正在施工過程中的門診住院綜合大樓……坐電梯，爬樓梯，進病房，到床頭，下工地，現場，