忽略掉體制的限制，能把超前的醫院管理理念一個一個地付諸實踐的醫院院長，非劉義成莫屬！

劉義成:泰安市中心醫院院長、黨委書記。兼任中國醫院協會理事，中國醫院協會醫院后勤管理專業委員會常委，中國醫院協會衛生法制專業委員會常委，中國醫院協會醫院文化建設專業委員會理事。

用“三難”來描述醫院院長的現狀和用“民辦非營利”來構思醫院改革方向，都是泰安市中心醫院院長劉義成的原創。

“當院長難，當公立醫院的院長更難，當改革時期思路不清、方向不明情況下的公立醫院的院長則是難上加難！” 

劉義成的這番大實話被《南方周末》如實刊載，他的另一句話則成了報紙上的大標題：“醫院要走民辦非營利道路！”就這么兩句話，也足以讓當下許多醫院院長拍手稱快。

醫改，只是劉義成正在思考的許多問題中的一個，然而我們卻可以從中看出他思考問題的路徑與風格。無論是政策趨勢問題，還是醫院管理問題，他向來都是一樣地直搗問題本源，果敢而務實地找到“劉式”答案。就連“和諧社會”這個熱門詞匯也能在劉義成那里找到不一樣的解讀：“和諧理論基礎不是馬克思主義，按照毛澤東他老人家講的馬克思主義哲學是斗爭哲學，而和諧源自孔子的中庸思想！”

是25年的軍旅生涯造就了他的果敢？還是山東人的秉性基因讓他來不得迂回和低效？“都有吧！”劉義成展開了他招牌式的燦爛笑容。

結緣醫院  小兵站“大崗”

以解放軍88醫院的一名普通警衛戰士為起點，劉義成以層層遞進的方式，接連“轉戰”了部隊與地方的好幾個崗位：從解放軍88醫院的炊事班長到院務處干部文書，從濟南軍區某分部組織科干事到黨委秘書、組織科長，從解放軍88醫院的政委到泰安市衛生局黨委副書記，再到泰安市中心醫院院長、黨委書記。用劉義成自己的話說，是“三進醫院，結緣醫院”。不管怎么說，從一個普通小兵成長為泰山腳下最大規模優秀三甲醫院的院長，這是解放軍88醫院的士兵中前所未有的“戰績”。

“我可能用了比別人更多的時間去思考管理問題，所以思考得比較到位。”劉義成院長在評價自己遞進式成長路徑時，將自己的遞進式人生謙虛地歸結為這樣一句話。正是這樣的偏好，使得劉義成不斷從各種學習和實踐中尋找思考工具。從電大中文大專、人事管理大專、經濟管理本科到北京大學醫學部EMBA和澳門科技大學MBA，劉義成像一塊海綿，盡情地吸取任何對管理有益的養分。而每一次的獲得，都被他用在了醫院的建設與發展上。

劉義成在解放軍88醫院擔任政委期間，解放軍88醫院以快速的發展和全面的改革，贏得了部隊機關和軍內外病員的一致贊揚，曾獲得“全軍百所醫院萬名官兵問卷調查”醫療質量信任度全軍第一、技術水平滿意率全軍第二的優異成績。而在劉義成當上了泰安市中心醫院的院長之后，泰安市中心醫院就駛上了穩健發展的高速路，成為泰安市醫療、教學、科研和預防保健中心，承擔著全市540萬人口和每年1000萬中外游客的醫療保健任務。泰安市中心醫院就坐落在通往泰山的必經之路上，“生命之托，重于泰山”， 
鑲嵌在醫院樓頂上的八個大字往往在第一時間躍進路人的眼簾。

改造醫院　從結構到細節

因為不是學醫出身，劉義成恰好有了心無旁騖專注于醫院管理的理由。他把看到的、學到的、想到的管理創新理念全部應用到了泰安市中心醫院的管理上。

泰安市中心醫院是國內最早在組織結構上“下刀子”的醫院。2001年起，劉義成即將39個行政職能科室重新劃分為黨群部、醫務部、護理部、經營管理部、科技信息部、職工教育部、院務部、督察部和院長辦公室這“八部一辦”，院領導除院長外全部兼任部主任，實行M型事業部制管理，部辦主任直接對院長負責。

為了改變“院長負責制”的弊端，劉義成又在2005年開始嘗試“三權分立”式的組織結構，分設決策權、監督權和執行權，建立了院務委員會領導下的院長負責制，重大問題由院務委員會研究決定，交由以院長為中心的管理層實施，執行中接受醫院監督委員會監督。
“M型事業部制管理是從新加坡醫院學來的，有點像他們的部門總監式管理體制；三權分立是從現代企業管理制度中的法人治理結構學來的。”劉義成毫不掩飾“拿來主義”的得意。

“這樣的設計應該說有一定作用，但由于當前體制的原因不能說完全成功。”劉義成實事求是地說，“M型事業部的架構沒有問題，問題在于這八個部的分法是否完全合理。現在的醫院院長沒有完全的人事權，進出人都不能說了算，所以會出現一些不得已。如果我是民營醫院，那么現有的一些科室或部門，可能會更精簡。三權分立也有一些成效。重大問題由院務委員會研究決策，保證了決策的科學性和正確性，避免了重大事情由院長一人拍板決策，但我個人是院務委員會主任兼院長，這其實也不是很理想。因為國內目前只有很少醫院在做這個事情，尚不能在全國形成氣候，這也是很難達到理想效果的原因。”

劉義成早在2002年就將后勤社會化引入泰安市中心醫院，組建了代表醫院監管服務實體的后勤服務管理部和三個層面的后勤服務實體，以成本核算為手段，按市場規律進行運作。“后勤服務實體三個層面，一個是完全社會化的，包括衛生保潔、園區綠化、電梯的使用管理維修、太平間澡堂管理、宿舍區物業管理、園區車輛停放管理、維修管理等各方面的管理。第二個層面是由后勤班組改造成的獨立核算、自負盈虧的6個后勤服務中心，即飲食服務中心、商品供應中心、接待服務中心、文印中心、衛生被服洗滌中心和車輛管理中心。第三個層面是醫院直接管理的水電氣暖。”

“社會化公司的最大問題是監管難度大和盲目逐利，針對這些問題我們于2007年下半年又開始變革。”泰安市中心醫院單獨成立了一個具有獨立法人資格的后勤服務總公司，把醫院的服務實體全部交給后勤服務總公司，實行公司化管理、社會化服務、以外補內的運營機制。“這招兒是從青島醫學院附屬醫院學來的。” 

劉義成坦言。優秀的管理者，向來都具備一雙捕捉優秀管理經驗的“慧眼”。

結構上的調整，是一個成功的管理者必行的戰略功課。然而劉義成對細節的管理也從未忽視過。打掉門診掛號收費處的玻璃墻，提供開放式柜臺服務；設立客戶服務中心，每天為出院的病人寄送回訪信；員工生日送鮮花，員工去世降半旗；譜寫自己醫院的院歌等等舉措，無不讓人感嘆劉義成的細節管理之道。

學科發展　行動要超前

要想知道一個醫院在學科方面的發展思路，只需在這家醫院里走上一個來回。

泰安市中心醫院的康復中心位于醫院第二住院部的五樓，這是個新興的學科，成立時間不到兩年，然而每天的病人量已經達到300余人。近百平米的康復大廳內，有各種各樣的康復用器材設備，一些病人在家屬的陪同下進行各種康復練習。由于學科發展規范，專業水平過硬，康復中心還獲得了國家重點專科的殊榮，而此項殊榮，目前全國僅有10家醫院獲得。病人的增加和國家權威機構的認可，堅定了劉義成大力發展康復事業的信心，他為康復中心設計了更宏偉的藍圖。康復中心負責人特別指著窗外的一片地說：“那塊地將來要起一幢七層的大樓，我們會搬過去，到時候我們就成為泰安市的醫療康復中心了！”

而當你走進寬敞時尚的健康體檢中心時，更不由得為其色彩的淡雅、氛圍的溫馨、流程的簡便和體檢設備的齊全而驚訝。每一個角落，每一臺設備，都凝聚著劉義成院長對體檢業務的市場分析、客戶群體特征的判斷和體檢流程的精心設計，據說，體檢中心改造完成后，已經為醫院帶來上千萬的收入。

泰安市中心醫院的泌尿腎病診療部、腫瘤診療部、心臟病診療部，更是劉義成有著超前學科發展觀的“杰作”。

醫學科技的發展趨勢，是專業越分越細；但從病人的角度來講，卻越來越需要內外科專業的融合治療而不是分專業治療。2002年北京的一次專業會議上，劉義成院長從一位院士口中得知了這樣一種趨勢，便立刻回醫院著手調研討論，并很快成立了由泌尿內科、泌尿外科、碎石中心、血液透析共同組成的泌尿腎病診療部和泌尿腎病研究所。有些科室想不通，但是由于相關疾病在一個中心就得到了內外科的綜合診治，疑難病例、重要病號、危重病人由內外科大夫一起查房，病人卻高興了。成果顯著的結果是迅速推廣，腫瘤診療部、心臟病診療部也相繼成立。
走進腫瘤診療部，你會看到合在一起工作的幾個科，井井有條，內外科及放療單位之間，十分和諧；心臟病診療部一改過去心臟病人奔波于內外科之間找大夫的現象，一切屬于心臟器官、心血管類的疾病只需進這一個中心就可以解決全部問題。

超前的理念本身不具備價值，具備價值的是按超前理念付諸的行動。劉義成總能在最短的時間，實踐那些從各種場合得到的超前理念，從而占領一些新興學科的制高點。

“超前是一種冒險，弄不好雞飛蛋打。我的很多決策都是綜合考慮甚至周密的調研之后做出來的。現在各家醫院都覺得很難，我卻說前途很光明，因為經濟越發展，人們對健康越看重，越為健康多支出。所以醫院必須要前瞻性地思考問題，發現一個趨勢就要馬上行動，先占領市場。比如我國即將進入老齡化社會，我們就要做老年保健院，現在已經有三四十張床位了；目前全國都重視社區衛生服務的發展，我們醫院開展社區衛生服務都已經兩三年了。”

中庸治院　回歸傳統文化

“用半部《論語》構建醫院文化”是劉義成的又一個原創。從孔子思想中，劉義成獲得了太多的靈感和智慧。

從“中庸之為德也同，其至矣乎！”之中，劉義成學到和諧之道；從“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”中，劉義成學到了領導責任；從“學而時習之”中，學習如何構建學習型組織；從“不義而富且貴，于我如浮云”中，學習廉潔守法；從“仁者愛人”中，學習“以病人為中心”；從“言必信