11月29日，對于首都醫(yī)科大學(xué)附屬同仁醫(yī)院院長韓德民來說，和一年中的365天并無太多不同——仍舊是一個(gè)日程排得滿滿的日子。當(dāng)天下午兩點(diǎn)，同仁醫(yī)院社會(huì)監(jiān)督委員會(huì)第三屆第四次會(huì)議在醫(yī)院老病房樓五層召開，韓德民親臨會(huì)議，并就同仁醫(yī)院一年來的改革發(fā)展情況作了介紹。在近一個(gè)小時(shí)的演講結(jié)束后，他利用委員們參觀新改造的院區(qū)的半個(gè)多小時(shí)空擋，又匆忙趕往醫(yī)院的鼻內(nèi)窺鏡科室為兩位從外地趕來的患者復(fù)診。
    
“才開個(gè)會(huì)的工夫，一下就有這么多未接來電”，在趕往門診科室的途中，韓德民查看著手機(jī)、邊走邊向記者低聲說道。韓德民，1991年在日本獲得醫(yī)學(xué)、醫(yī)學(xué)哲學(xué)雙料博士學(xué)位，2000年曾獲國家人事部頒發(fā)的“中國優(yōu)秀博士后”（第一名）稱號(hào)。
    
正是這位身材挺拔、說話語速短促有力地東北漢子，幾年間帶領(lǐng)同仁醫(yī)院開改革風(fēng)氣之先，一直處于輿論的關(guān)注圈內(nèi)。這位說話率真的“明星院長”，如今每周還要有一個(gè)對外門診日和兩個(gè)手術(shù)日。“韓院長簡直是太忙了。”韓德民身邊的一些工作人員幾乎不約而同地用這個(gè)平凡的詞語，來概括這位院長的工作狀態(tài)。
    
韓德民現(xiàn)在的辦公室外并沒有懸掛任何標(biāo)志，這間不過10余平米的辦公室，讓人想象不出是一間“誕生”了有關(guān)醫(yī)療改革話題和實(shí)踐理論的前沿陣地。如今，身兼多個(gè)頭銜的韓德民可謂是一位外界關(guān)注率最高的院長。他告訴記者，在自己的檔案里，“機(jī)遇”更多的是酸楚和沉重。他說：“試想一下，有那么多的壓力放在你的肩上，有那么多難題等著你去化解，有那么多熱切或?qū)徱暤哪抗庠陉P(guān)注你，這絕不是任何人都能碰上的。人生成長的歷程中能有如此嚴(yán)格的錘煉機(jī)會(huì)，該多幸福，上哪兒找這種幸福？”
    
毋庸質(zhì)疑，韓德民仍在不斷尋找并享受著這種幸福帶給自己的快樂。“有人說，只要涉及到人，事情就會(huì)變得復(fù)雜。但我卻始終堅(jiān)信：人是最寶貴的資源。如何將優(yōu)秀人才吸引到同仁醫(yī)院，又如何最大限度地發(fā)揮人才的潛力，是我考慮最多的問題。”韓德民在接受《中國醫(yī)院院長》專訪時(shí)表示。

引進(jìn)MBA
    
韓德民知道，他之所以受人矚目，不僅是因?yàn)樽约菏前倌昀献痔?hào)同仁醫(yī)院的當(dāng)家人，更重要的一點(diǎn)在于，他近年來在同仁醫(yī)院所進(jìn)行的一系列被看作是“大刀闊斧”的改革，吸引了方方面面的“眼球”。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。人才對醫(yī)院的發(fā)展更是起著決定性的作用。新世紀(jì)伊始，同仁醫(yī)院曾通過公開招聘，從30余名清華、北大等高校畢業(yè)的工商管理碩士中錄用了兩名。這個(gè)消息一度被京城內(nèi)外的媒體紛紛報(bào)道，因?yàn)獒t(yī)院醫(yī)療技術(shù)以外的新聞被人廣泛關(guān)注，這對于同仁醫(yī)院來說無疑是頭一遭。
    
“管理作為生產(chǎn)力的核心要素，職業(yè)化已成定局。我國醫(yī)院管理人員職業(yè)化也是必然趨勢，MBA在醫(yī)院將大有作為；醫(yī)院希望他們把自己所學(xué)的管理知識(shí)和醫(yī)學(xué)知識(shí)更好地融合起來，用到工作中去。”韓德民告訴記者。
    
如今，同仁醫(yī)院已經(jīng)先后與北大光華管理學(xué)院、清華經(jīng)管學(xué)院共建了MBA實(shí)習(xí)基地，通過新老搭配、雙向培訓(xùn)、結(jié)合專業(yè)和崗位鍛煉的原則進(jìn)行培訓(xùn)。兩年多過去了，“我們目前由30多人組成的MBA隊(duì)伍已經(jīng)形成了一個(gè)人才梯隊(duì)，其中一些骨干將被充實(shí)作為院長的后備力量”。據(jù)韓德民介紹，截至目前，同仁醫(yī)院已經(jīng)有近10名MBA畢業(yè)生在院內(nèi)擔(dān)任了中層副職以上的職務(wù)。 

    
對于使用MBA人才的效果，韓德民自己不愿做過多地評價(jià)。“兩年多的時(shí)間里有人走到中層副職或正職的位置，本身就能說明一定的問題。”韓德民對《中國醫(yī)院院長》表示，“這件事情本身的影響是非常深遠(yuǎn)的。對于同仁醫(yī)院的干部機(jī)制和用人體制也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。這種改革在內(nèi)部也會(huì)有矛盾，但結(jié)果是醫(yī)院和社會(huì)都進(jìn)步了。”
    
韓德民對最早來院工作的MBA可謂鐘愛有佳。首批進(jìn)入同仁醫(yī)院的MBA畢業(yè)生趙小蘭目前已經(jīng)身為院長助理。韓德民表示，就管理醫(yī)院而言，MBA（MPA、MMA）都具有強(qiáng)競爭力；MBA管理醫(yī)院，絕對不是外行管理內(nèi)行。整天忙于接待各路記者的同仁醫(yī)院宣傳中心副主任陳立也非常注意措辭的準(zhǔn)確：MBA在同仁醫(yī)院的工作，未來將以專題調(diào)研為主，涉及崗位評價(jià)及崗位工資方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營開發(fā)等方面。
    
韓德民對MBA有著高度的信任。“MBA參與醫(yī)院管理，并非如人們想象的那樣，他們不是外行，這些方面正是他們的專長。”他曾在北大的講壇上如是說道。同仁醫(yī)院為MBA單獨(dú)辟出MBA辦公室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度。“沒有他們的幫助，我的很多觀點(diǎn)和論作根本不可能出爐”。韓德民虛心地對記者說道。

打破醫(yī)院潛規(guī)則
    
同仁醫(yī)院顯然是同行中的先知先覺者。韓德民曾在職代會(huì)上針對同仁醫(yī)院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊(duì)伍超編導(dǎo)致流動(dòng)受限；醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，管理方式、手段滯后，經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)力量薄弱。韓德民為此開出的藥方，就是通過引入MBA，對醫(yī)院大手筆進(jìn)行改造，其中涉及醫(yī)院成本核算等重要方面。
    
韓德民舉了一個(gè)美國的例子來說明成本核算的重要。美國人怕看醫(yī)生，是因?yàn)獒t(yī)生的“天價(jià)”收費(fèi)，而醫(yī)生的“天價(jià)”是由醫(yī)院的成本核算決定的。國內(nèi)就沒有這種概念，醫(yī)院每一環(huán)節(jié)的人流、物流都缺乏成本核算：一切由政府定價(jià)。
    
目前，在我國32萬個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中，合資合作醫(yī)療機(jī)構(gòu)近百家其中醫(yī)院30余所，營利性醫(yī)院僅占0.73%，遠(yuǎn)不及美國市場營利性醫(yī)院所占的比例；美國醫(yī)院最大的支出是人力資源，占到總支出的50%左右，而我國醫(yī)院最大的支出卻是所謂的“三片”——藥片、鐵片（設(shè)備）和瓦片（基建），人力資源所占的比例還不到20%，其中很大一部分還是行政和后勤人員，真正創(chuàng)造價(jià)值的醫(yī)護(hù)人員實(shí)際上被忽視了。
    
資料顯示，美國有3家醫(yī)院管理集團(tuán)進(jìn)入了世界500強(qiáng)，整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)占GDP的14%，而我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)卻長期面臨著體制和結(jié)構(gòu)的雙重困窘。同仁醫(yī)院目前極力解決的問題正是大部分醫(yī)院所面臨的共同問題。長期以來，我國醫(yī)院的管理者都沿襲了“醫(yī)生——出色的醫(yī)療專家——院長”的成長模式，即使韓德民本人幾乎也是因此規(guī)律走上院長職位的。但是，這樣的專家型院長平日既要管理醫(yī)院，又要出專家門診，還要帶研究生，國內(nèi)外學(xué)術(shù)會(huì)議也不能落下，還要在各種學(xué)術(shù)團(tuán)體盡職，可謂分身無術(shù)。因此，中國醫(yī)院的院長一直被稱為是“專業(yè)做專家、業(yè)余當(dāng)院長”，管理方法普遍屬于傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型和封閉型，經(jīng)營上的粗放可以想見。
    
眾所周知，中國醫(yī)院的管理干部也大都來自醫(yī)護(hù)人員，較少有專業(yè)管理的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，普遍以經(jīng)驗(yàn)型管理模式為主。不但在宏觀與系統(tǒng)方面受到局限，在人力、物力管理時(shí)也多處于被動(dòng)狀態(tài)，易困惑于日常事務(wù)。“實(shí)踐與資料分析表明，經(jīng)驗(yàn)型管理難以產(chǎn)生競爭活力，員工內(nèi)在積極向上的熱情受到壓抑，影響醫(yī)院在激烈競爭中的生存與發(fā)展。”韓德民告訴記者。
    同仁醫(yī)院找到了一個(gè)解決方案。
    
“雇用聰明的人，并讓他們相互交談。”韓德民引用美國管理學(xué)家Davenport的這段話來表明自己對管理人才的重視。在韓德民看來，醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場營銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7個(gè)方面的內(nèi)容。“如果每個(gè)方面都由MBA來主導(dǎo)，那會(huì)是什么景象？”韓德民的語氣中充滿了一種期待。
    
韓德民認(rèn)為，同仁要想再上一個(gè)臺(tái)階，就必須憑借全新的科學(xué)化、規(guī)范化、智能化管理理念。過去的經(jīng)驗(yàn)型管理模式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而縮短與國際醫(yī)院管理先進(jìn)水平的距離，是醫(yī)院管理面臨的時(shí)代課題。只有打破舊的思維定勢，對固有行為模式進(jìn)行修正或摒棄，大膽嘗試和創(chuàng)新，才能使醫(yī)院發(fā)展實(shí)現(xiàn)真正的飛躍。
    
韓德民說，過去我們是醫(yī)務(wù)人員搞管理，實(shí)際上許多人不懂管理，管理人員既要看病做手術(shù)又要管理，恨不能成為“千手千眼佛”，結(jié)果什么也做不好。“我想，同仁招收MBA是為了讓更多的人接收職業(yè)化管理的意識(shí)”。韓德民目前采用的想法是，讓專門的管理人才去管理醫(yī)院的重點(diǎn)科室，把科主任解放出來做研究、帶學(xué)生，“現(xiàn)在我們的科主任是科室所有人的吃喝拉撒都要管，哪兒還有精力鉆研業(yè)務(wù)。”
    
在韓德民的帶動(dòng)下，同仁醫(yī)院已經(jīng)將現(xiàn)代市場營銷的觀念引入了醫(yī)院管理。“以人為本”的觀念，以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)，真正做到堅(jiān)持社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益并重，走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路，并不斷完善醫(yī)療市場營銷的理念。記者了解到，同仁醫(yī)院正通過擴(kuò)大技術(shù)服務(wù)、純化技術(shù)品牌，舉辦國內(nèi)外各種學(xué)術(shù)會(huì)議、專題研討會(huì)、專項(xiàng)技術(shù)學(xué)習(xí)班，開展義診咨詢、開設(shè)健康課堂等豐富多彩的活動(dòng)，有效放大潛在的醫(yī)療市場。
后記                                            
    
作為一名耳鼻咽喉科專家，韓德民的心中承載的已不僅僅只有醫(yī)學(xué)專業(yè)的知識(shí)。和韓德民交談，能讓人感覺到他胸中涌動(dòng)著的那份“做沒人想的事，做沒人敢做的事”豪情壯志。韓德民就是這樣的性格，這是一個(gè)管理者應(yīng)有的素質(zhì)。他本人從專家到管理者的角色轉(zhuǎn)換，也是又