在每一次挑戰中，他就像一個拳擊手，對準挑戰，敢于出拳，決不手軟
    
1998年，一直在包頭醫學院第一附屬醫院任副院長的張文挺臨危受命，被調任到內蒙古自治區婦幼保健院任院長。

治亂有方
    
張文挺受命的這家醫院是當時內蒙古自治區醫院行業中有名的“燙手山芋”，先后有幾任院長在這家醫院坐鎮，可是，最長的沒超過兩年，最短的只有8個月。當有人聽說張文挺要去這家醫院當院長，有的人搖頭，有的人規勸，更多的人意味深長地對他翹起大拇指：“佩服老哥的膽識呀！”
    
事實上，這個“燙手山芋”的確非常的棘手。
    
“有一次上午十點,我在醫院巡查，在醫院主樓前的大院里只有一輛出租車和兩輛摩托車。”醫院里沒有病人是初到這所醫院的張文挺院長印象最深的一點，“當時，我還跟幾個科主任開玩笑，如果現在給咱們醫院扔兩個手雷，能炸到人嗎？”
    
“晚上的醫院更是讓人不敢待下去。”張文挺回憶起當時的情景，“整個住院樓也就住了十來個病人，一眼望過去漆黑一片。”張文挺看到這種情景，感觸頗深。如果說患者是對黑暗的恐懼，而張文挺面對這種黑暗，則是對醫院現狀深深地憂慮和焦急。
    
混亂是內蒙古自治區整個醫療行業乃至社會對這家醫院的評價，也是張文挺院長的認識和感受。于是，治亂成為他給自己確立的工作目標中的第一步。
    
內蒙古自治區婦幼保健院是1984年開始興建的，1987年正式掛牌開診。醫院從組建到開診運行，任何一個環節都需要引進一批人。而這個時候正值文化大革命結束后許多人等待落實政策的特殊時期，因此，這時引進醫院的職工有從基層醫院調來的，有落實政策安排的，人員情況十分復雜，彼此之間缺乏磨合溝通，致使“文革”那一套階級斗爭的做法在醫院蔓延，拉幫結派，爭權奪利，亂貼“小字報”，局面一片混亂。
    
“醫院當時的派系斗爭非常嚴重，許多醫院職工對醫院已經失去了信心，該走的都走了，該散的都散了，留下的就是以階級斗爭為綱的。在這種歪風邪氣中，醫院怎么能搞好呢？”從張院長的介紹中不難感受出當時醫院緊張的氣氛。
    
在張文挺正式上班的第三天，就上演了一幕派系斗爭。那是在一次評選優秀干部的研究會議上，分別以黨辦主任和院辦主任為首的兩個派系對一位干部的評選產生了分歧，兩個派系就在會議室展開了針鋒相對的斗爭。
    
他們真正的目的倒不是這個干部能不能被評上，而是要看這位新來的院長到底站在哪一邊。面對這種混亂的局面，張文挺的“治亂”高招就是，絕不陷入任何派系斗爭，張文挺就是張文挺，他既不是哪個派系的代言人，也不是哪個派系的敵對者。
    
“如果我掉進這個漩渦中，也會難以自拔，以后的工作就更沒辦法開展。我最成功的絕招就是沒有站在任何一方。”這也許就是張文挺能在這所醫院站穩腳跟的原因所在。
    
張文挺認為，他能扭轉婦幼保健醫院的這種歪風邪氣，就是做好兩條：“一是醫院以前發生的事情誰都不要跟我說；二是跟我說只能說別人好，說別人不好的話我一句也不聽。”
    
“因為我沒有介入派系斗爭，我也就不聽攻擊別人的話，只要來是表揚誰，我都愛聽；如果是打誰的‘小報告’，我都不聽。如果全院職工都說別人的好話，那不就是很好的醫院嗎？”張文挺說道。

經過幾年的治理整頓，現在的內蒙古自治區婦幼保健院可是全國衛生系統先進單位，住院病人由原來的十幾個增長為三、四百人，門診病人由原來的六、七十人增長到七、八百人，醫院也由原來的門可羅雀變成了現在的車水馬龍。 

管理風暴
    
2004年，一紙任命又將張文挺推上了內蒙古自治區最大的一所醫院—內蒙古自治區醫院院長的位置。這既是對他以往工作的肯定，又是對他發出的新挑戰。
    
自從張文挺在新的工作崗位上走馬上任以來，在繁重的院務工作之余總是一頭扎進各個科室，問長問短，對制約醫院發展的各種因素展開深入調研，親自“診斷”這家自治區龍頭醫院的“癥結”。
    
深諳當今醫院管理之痛的張文挺敏銳地發現，作為全區最大的集醫療、科研、預防、康復于一體的綜合性醫院，內蒙古自治區醫院居然至今沒有一套完整的醫療質量管理標準。各項工作怎么干、干到什么程度、干得好不好，往往取決于領導一句話，隨意性太大。 

沒有規矩不成方圓，人治不如法治。張文挺認為，內蒙古自治區醫院的質量管理規范化、標準化、科學化、制度化已經成為當務之急。
    
“在這所醫院我最有成就感的一件事就是讓這么大的一所醫院有了一個具有自身特色的醫院管理方案—《綜合目標考核方案》。”一向頗為嚴肅的張文挺院長談到這個方案時，嘴角不經意間露出一絲笑意，“《綜合目標考核方案》在引進了ISO9000的管理理念的同時，又綜合了‘三甲’醫院、‘百佳’醫院、‘百姓放心醫院’等行業規范和標準，對醫院各項工作的評價有了標準，考核有了方案，獎懲有了依據。”

為了便于操作、便于理解、便于考核，張文挺院長還專門組織全院科以上干部，進行了三次集中學習和輔導，使考核者和被考核者對方案的內容、考核的目的、意義和要求都有了深刻的理解。

在張文挺看來，醫院的任何一項制度從制定到執行再到考核，必須要做到公開公正，政務公開和辦事公正是增強醫院凝聚力的重要工作方法。
    
張文挺記得自己剛到任時，發現部分科室居然存在著一種“可怕”的現象：一個科室往往一個人把持了所有業務和科研項目，科室內部分工不明，互相拆臺，爭搶病人，風氣極為不正。 
  
“絕不能用了一個人，委屈埋沒了一群人，共同發展才能促進整個醫院的發展。”在張文挺看來，真正的發展是共同的發展，是一個團隊的發展，院長的職責就是給每一個人提供同樣的機會和舞臺。

張院長用一個詼諧的笑話詮釋了他的這種人才觀：兒子10歲的時候，老子干，兒子看，兒子是很樂意的；到20歲的時候，老子干，兒子看，兒子可能已經有點不舒服，到30歲的時候，還是老子干，兒子看，兒子絕對不干，因為兒子也要發展。因此，在醫院的發展中，最忌諱只有少數人在發展，多數人當‘觀眾’，這就會壓抑員工自我發展的激情，引發矛盾，挫傷大部分人的工作積極性，影響凝聚力的形成。
    
張文挺上任伊始，就實行了全員參與、民主管理、集體決策的工作程序，確定了院委會和科主任負責制的管理模式，明確賦予科主任行政領導權、業務決策權、人事管理權、二次分配權、精神文明建設獎懲權，各科室主任能夠在醫院宏觀統籌下帶領醫護人員獨立自主、積極主動地開展工作。尤其是，每個大科室必須盡量給每個人分一項專業任務，給大家平等的發展機會。

文化效益
    
“醫院文化是醫院的靈魂和可持續發展的根本，一個醫院沒有文化就變成了人體修理廠。”這是張文挺院長經歷了三家大醫院管理工作后得出的結論。他認為醫院的文化建設雖然看不見效益，但是所有的效益都是由文化帶來的，文化建設是塑造醫院品牌、推動醫院發展的助力劑。
    
張文挺認為，醫院文化反映的是這所醫院的精神面貌，如果沒有良好的敬業精神和服務意識，對病人就談不上負責任，有再好的技術，再先進的設備又有什么用呢？如果沒有團隊精神，大到一個科室，小到一個診療組都無法正常地開展工作。因為，大家都把很大一部分精力花在跟別人鬧意見上，琢磨的不是怎么給病人看病，而是如何相互斗氣。在這樣的工作氛圍中，醫院的效益又從何而來呢？
    
在今天的內蒙古自治區醫院，不但注重醫護人員專業技術，更注重強化其對工作的“理解度”、“情緒結”、“協作能力參數”、“工作效率值”等等，以利于充分釋放醫護人員的工作能量，實現醫院經營服務策略。醫院利用周會、學習會、座談會進行政務學習討論，利用醫院發展論壇共謀醫院發展大業，利用醫院服務論壇尋求服務手段，通過院報、院工作會進行醫院文化、醫院管理條例的宣傳和競賽。通過這些活動，大大激發了全員的創新意識和積極性，增強了職工的責任感和使命感。
    
在醫院的文化建設中，張文挺院長一直在醫院極力營造一種學術氛圍，從而提高醫務人員精湛的醫療技術和醫院醫療科技水平。
    
他改革了醫院的育才機制，對醫院科技龍頭和掌握高、精、尖技術群體的骨干進行重點培養和支持，給資金、給設備、給人員。出臺新的科技人員技術獎勵辦法，重獎科研人員。醫院科教處牽頭組建了科研信息基地，及時掌握外界醫療技術信息和成果。積極引進省部級科研課題，帶動臨床科研人員參與課題研究。
    
這一計劃的實施，極大地激活了骨干專家的科研積極性，醫院涌現出一批教學型、科研型、全科型名醫名科。醫院繼介入科、腎內科、眼科等自治區級領先學科、重點學科之后，迅速崛起了婦科、神經內科、檢驗科、醫學工程等科室，其中婦科的宮腔鏡、腹腔鏡治療技術等已達到國內先進水平。
    
“社會效益是我們辦醫院的第一要義，為老百姓提供高質量的醫療服務是我們辦醫院始終追求的目標，而要促進醫院社會效益的提高就必須依靠醫院文化這個法寶。”文化建設是張文挺最為看重的管理手段。
    
在不同醫院當院