近日，東莞臺商協(xié)會前會長、東莞臺心醫(yī)院董事長郭山輝表示，臺心醫(yī)院基建工程2009年中旬就可發(fā)包動工，不出意外的話，預(yù)計最快到2010年完工并投入使用。這是今年暨廈門長庚醫(yī)院、南京明基醫(yī)院開業(yè)后，臺商投資內(nèi)地民營醫(yī)院的又一成功案例。

當(dāng)“看病難、看病貴”成為人民群眾反應(yīng)較為強(qiáng)烈的熱點和難點問題時，臺資醫(yī)院的出現(xiàn)，更多被寄托于它將帶來的“鯰魚效應(yīng)”。

臺資醫(yī)院艱難“登陸”

對于臺心醫(yī)院到內(nèi)地投資民營醫(yī)院來說，堪稱九年一覺東莞夢。

2001年，東莞臺商協(xié)會提出創(chuàng)建東莞臺心醫(yī)院設(shè)想，2002年3月向東莞市政府提出正式申請。同年7月，該項目通過東莞市政府的審批立項。2008年，該項目落實。預(yù)計2010年投入使用。耗時9年。

“開始奠基的時候，我們以為3個月就能搞定所有程序，卻沒想到審批要這么久?！惫捷x表示，醫(yī)院所需要的資金一早就到位了，但政策明確要求，臺資最高只能占70%的股份，再加上合資方的更換，因此臺心醫(yī)院的進(jìn)度一拖就是幾年。

事實上，臺資進(jìn)入國內(nèi)建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)已如雨后春筍。但他們經(jīng)歷的波折，都似曾相同。2001年，臺塑集團(tuán)成立“大陸長庚醫(yī)院專案小組”，負(fù)責(zé)大陸長庚醫(yī)院的推動工作。2005年5月獲準(zhǔn)設(shè)立，2008年5月廈門長庚醫(yī)院正式營業(yè)。耗時近7年。南京明基醫(yī)院，2002年末在大陸進(jìn)行醫(yī)院的選址。2003年初，獲得衛(wèi)生主管部門批準(zhǔn)。2005年9月正式動工，2008年5月正式營業(yè)。用了5年半。明基醫(yī)院投資者明基友達(dá)集團(tuán)董事長李焜耀曾對媒體表示，以臺資的身份在內(nèi)地開設(shè)醫(yī)院，“比想象中難很多?！遍L沙旺旺醫(yī)院2001年9月臺灣旺旺集團(tuán)申請，2002年4月拿到批復(fù)。2005年12月31日，湖南旺旺醫(yī)院宣布正式對外營業(yè)，用了4年多。

臺灣醫(yī)改樣本效應(yīng)

籌建如此艱難，那么，是什么原因讓臺商們“癡心不改”，越過海峽，集體創(chuàng)辦醫(yī)院呢？

“臺資醫(yī)院進(jìn)入大陸，初期僅是著眼于服務(wù)在大陸的臺商及其眷屬，后來是瞄準(zhǔn)大陸醫(yī)療市場的巨大潛力。”中國民營醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟張秘書長告訴記者，另外，臺灣醫(yī)療業(yè)近年來面臨的困境，也在推動投資者前往大陸。臺灣醫(yī)療市場原本規(guī)模有限，由于充分競爭，醫(yī)療管理方面已經(jīng)發(fā)展到極致，使得醫(yī)院的盈利空間下降，醫(yī)生的收入也開始下滑。因此，越來越多醫(yī)院經(jīng)營者都在思考轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸的可能性。另一方面，政策上也鼓勵各路資本來國內(nèi)投資民營醫(yī)院，也在客觀上給臺資醫(yī)院提供了進(jìn)入機(jī)會。

南京明基醫(yī)院的執(zhí)行長陳貽善博士此前接受媒體報道時曾表示，管理政府投入不足導(dǎo)致醫(yī)療資源供給短缺，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的公立醫(yī)院依靠壟斷地位維持收益，高昂的醫(yī)療價格令患者不堪重負(fù)，醫(yī)患關(guān)系緊張一觸即發(fā)。當(dāng)時臺灣醫(yī)療體系的紊亂，和今日大陸的情況如出一轍。

1983年，臺灣首家大型民營綜合性醫(yī)院———長庚醫(yī)院建成，島內(nèi)醫(yī)療風(fēng)氣為之一新。面對民營醫(yī)院的強(qiáng)勢競爭，臺灣公立醫(yī)院的市場份額不斷下降，最終被迫改革，以臺大醫(yī)院、臺北榮總醫(yī)院改革為標(biāo)志，臺灣的醫(yī)療服務(wù)業(yè)就此提高效率，進(jìn)入良性競爭。

“醫(yī)管分離”值得借鑒

臺資（民營）醫(yī)院進(jìn)軍大陸市場，被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為會產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。臺灣民營醫(yī)院倡導(dǎo)的對醫(yī)院“醫(yī)管分理”的經(jīng)驗，或許對正處于改制中的大陸公立醫(yī)院起到一個樣本的作用。以臺灣長庚醫(yī)院為例，日常營運工作是由總管理處負(fù)責(zé)?？偣芾硖幍哪涣湃憾噙_(dá)百人以上，醫(yī)院內(nèi)部的物料與儀器采購、資金調(diào)度、工程營建、發(fā)包與績效考核等，都交由總管理統(tǒng)籌運作，醫(yī)院的各成員只需專注于醫(yī)療照護(hù)的工作，大部分的重要權(quán)力由總管理處統(tǒng)攬。

在業(yè)務(wù)的管理方面，依照企業(yè)的事業(yè)部形式建立科系制度，以符合產(chǎn)銷一元化與責(zé)任經(jīng)營原則，目的在于使各個科系能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，全盤規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，統(tǒng)籌整體的診療、教學(xué)和研發(fā)，最大限度地節(jié)約運行成本。臺資醫(yī)院還透過規(guī)模擴(kuò)張、強(qiáng)有力的采購機(jī)制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，打消民眾“看病貴”的顧慮。

同時，臺資醫(yī)院引進(jìn)“醫(yī)師診療費”制度，也可有效地遏制“紅包現(xiàn)象”的蔓延。該制度以科為單位，將每月的診療收入集中起來，再以一定比例進(jìn)行分配。也就是說，醫(yī)院把各個績效項目，如：任職時間、教學(xué)貢獻(xiàn)、研究貢獻(xiàn)、承擔(dān)的行政任務(wù)、已有的職務(wù)等等，按照一定比例重新分配。