1．上級直接替代下級的工作

當上級直接替代下級的工作時，“腦力”浪費就存在了，最為顯而易見的是下級的“腦力”被浪費了。雖然下級的“體力”也在參與，但是他應付出的“腦力”沒有得到付出。從更深層次的角度分析，上級的“腦力”也在浪費。一般來說，上級的工作和任務應比下級的工作和任務更具價值，當上級將更昂貴的“腦力”花費在下級更為便宜的“腦力”上時，上級的“腦力”被貶值消耗掉了。案例1中的市場總監(jiān)經(jīng)常替代推銷員的工作，使推銷員無法施展自己的“腦力”而形成浪費，而且通過大量參與推銷員的工作，使市場管理、市場規(guī)劃及帶銷售團隊等許多工作受到影響，沒得到應有的開展，也導致了自己昂貴的“腦力”貶值。

2．越級指揮和越級上報

越級指揮和越級上報也是“腦力”浪費的一種典型現(xiàn)象。如果總經(jīng)理越過經(jīng)理直接對經(jīng)理的下級進行指揮時，經(jīng)理的“腦力”就被浪費了，總經(jīng)理的“腦力”被貶值了。同樣，當普通員工越過經(jīng)理向總經(jīng)理匯報時，經(jīng)理的“腦力”被浪費，總經(jīng)理的“腦力”也被貶值了。越級指揮與越級上報經(jīng)常是相輔相成的，越級上報受越級指揮的縱容而存在，受越級指揮的縱容而形成。案例2中由于總經(jīng)理的越級指揮導致了經(jīng)理“腦力”的浪費，自己“腦力”的貶值和消耗。同時總經(jīng)理的越級指揮也縱容了越級上報行為，又進一步加強了人力資源的“腦力”浪費。

3．不給員工設置富有挑戰(zhàn)性的工作

當給員工設置容易完成的任務或者根本不設置任務時，“腦力”浪費也隨之產(chǎn)生。可以說，每一個企業(yè)有兩條“生產(chǎn)線”：一條是有形的機器設備生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線生產(chǎn)的是實物，如：電視機、香皂等；另一條是無形的“腦力”設備“生產(chǎn)線”，這條“生產(chǎn)線”生產(chǎn)的是觀念、主意、方法等等。許多管理者對有形的物質(zhì)生產(chǎn)線的半閑置狀態(tài)滿腹憂慮，但對人力資源的“腦力”閑置視而不見。當上級不給下級設置挑戰(zhàn)性的任務時，下級的“腦力”設備“生產(chǎn)線”就出現(xiàn)半閑置狀態(tài)，企業(yè)的“主意”、“方法”產(chǎn)品大大減少。不少公司不給員工設置工作目標，不要求員工制定工作計劃，企業(yè)出現(xiàn)什么問題就解決什么問題，企業(yè)完全像“救火”，結(jié)果企業(yè)不斷地出現(xiàn)“火災”，企業(yè)又不斷地“救火”。正如案例3中總經(jīng)理提出這樣的問題，為什么有許多事可做，但員工又無所事事?這與企業(yè)沒有給員工設置任務和目標或者給員工設置的任務過于簡單有關，沒有任務或者簡單的任務使員工“腦力”設備生產(chǎn)線處于閑置或半閑置狀態(tài)。

4．經(jīng)常改變企業(yè)目標或任務

當經(jīng)常改變企業(yè)目標或者任務時，與上級給員工設置相當容易的任務或者根本不設置任務一樣會導致員工“腦力”的浪費。

許多企業(yè)只重視有形成果，不重視無形成果，如：觀念、主意、晶牌、企業(yè)文化等等。無形成果的浪費他們毫不在意。企業(yè)也許在開始時沒有認真考慮先前設置的目標或任務，但目標或任務執(zhí)行一段時間后，如果再有比較大的改動或者根本性的改動，員工前期投入精力和“腦力”而產(chǎn)生的主意、方案等無形成果就會化為泡影。案例4中公司策劃總監(jiān)的主意多并不是壞事，但在設置目標或者布置任務之前一定要深思熟慮，免得不成熟的目標或者任務使下屬員工的“腦力”浪費。

5．過分強調(diào)對工作過程的控制

當企業(yè)過分強調(diào)標準化行為時，“腦力”浪費就會自然形成。過分強調(diào)標準化行為意味著阻止員工對更好行為的探索和思考，無形中阻止了員工用腦。不可否認，案例5中這種考核對塑造按標準化程序做事相當有利，也有利于員工處理問題標準化。但這種行為無異于把員工工作的過程變成“傻瓜”程序，使員工擁有的“腦力”遠未利用和開發(fā)，使“腦力”浪費。事實上，企業(yè)會在經(jīng)營過程中遇到眾多不標準的問題，優(yōu)秀的企業(yè)會充分利用不標準的智慧處理不標準的問題，使企業(yè)發(fā)展與眾不同，這種與眾不同來自于員工“腦力”的充分運用。

6．不愿聽取不同意見

當企業(yè)中有人不愿聽取不同的意見時，“腦力”浪費也意味著將要形成。許多管理人員不愿聽取下級不同的意見，尤其是反對意見。在他們看來，不同意見就是對他們權威的挑戰(zhàn)。事實上，有價值的觀念往往在不同觀念的碰撞、摩擦和融合中產(chǎn)生。當不愿聽取不同意見時，意味著對更有價值觀念的放棄。案例6中手機銷售公司總經(jīng)理拒絕了有價值意見的形成，從而導致了“腦力”的浪費。

什么導致了“腦力”浪費

多數(shù)情況下，不是企業(yè)管理者有意識的浪費腦力，而是他們的慣性思維和潛在意識播下了“腦力”浪費的種子。概括來說，主要有以下三個方面導致了“腦力”的浪費。

首先，在管理者的觀念中，忽視“無形物質(zhì)”的存在。“腦力”無形，他們沒有看到“腦力”的作用；“體力”有形，他們重視“體力”的價值。“主意”無形，他們沒注意到“主意”的浪費；產(chǎn)品有形，浪費一點，他們會追究到底。“腦力生產(chǎn)線”無形，“生產(chǎn)線”的閑置狀態(tài)他們覺察不到；生產(chǎn)機器設備有形，生產(chǎn)機器設備出現(xiàn)閑置，他們會絞盡腦汁使其運轉(zhuǎn)起來。正是忽視“無形物質(zhì)”的存在，導致了這些管理者會“上級直接替代下級的工作”、“經(jīng)常改變企業(yè)目標或者任務”、“過分強調(diào)對工作過程的控制”等“腦力”浪費現(xiàn)象。

其次，管理者的潛意識里不信任下級。管理者對下級的不信任表現(xiàn)在兩個方面：一是不信任級的人品，二是不信任下級的能力。對下級人品的不信任就是怕下級的能力會給組織導致負面影響，為了避免這種影響就寧可不用他的能力，讓下級的能力處于閑置。對下級能力的不信任，會導致一種高能低用的現(xiàn)象，當然意味著能力的極大浪費。正是管理者的潛意識里就不信任下級，直接導致“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“不給員工設置挑戰(zhàn)性的任務”、“不愿聽取不同意見”等“腦力”浪費現(xiàn)象的發(fā)生。再次，管理者潛意識里以自我為中心。假如管理者潛意識存在“我的意見比別人更好”、“他人按我的指示辦事就行”時，無意中就意味著他人“腦力”的浪費。正是管理者這種潛意識中以自我為中心，導致了“上級直接替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“不愿聽取不同意見”等“腦力”的浪費。

總之，ｃ減少“腦力”浪費的途徑通過對許多公司的觀察和研究，下面一些措施將對減少“腦力”浪費極為有利。

首先，有意識塑造珍惜“腦力的觀念和行為。從心智模式循環(huán)看，“觀念決定行動，行動養(yǎng)成習慣，習慣形成潛意識，潛意識影響觀念”，只要我們從觀念上認識到“腦力”的重要性，有意識地塑造自己珍惜腦力的行為，從而養(yǎng)成良好的習慣，再經(jīng)過一定時期的培養(yǎng)，必然形成珍惜“腦力”的潛意識，從而再影響自己珍惜“腦力”的觀念和行為。這，我們就不會犯常見的“上級替代下級的工作”、“越級指揮和越級上報”、“經(jīng)常改變企業(yè)目標或者任務”、“過分強調(diào)對工作過程的控制”等等“腦力”浪費的錯誤。

其次，給員工適度的挑戰(zhàn)。管理者可以以合理的工作安排挑戰(zhàn)員工，管理者通過能運用員工專業(yè)知識和思維技能的工作來挑戰(zhàn)員工，激發(fā)其內(nèi)在動機。適度的挑戰(zhàn)將提升員工的能力，但是，把握提升的程度是至關重要的：不能他們感到枯燥乏不能因壓力太大以至于失去控制，而把他們壓垮。

第三，賦予員工過程自主權。充分利用“腦力”的關鍵是給員工做事方式的自主權，也就是說，關于過程的自由，而不是關于結(jié)果的自由。比如，對一個銷售員考核時，你把重點放在銷售目標上，而沒有必要規(guī)定一周內(nèi)要訪問多少顧客，要給多少顧客打電話。事實上，清晰特定的目標往往可以使“腦力”運用更充分。過程自主權培育了“腦力”，這是因為：在人們開展工作的過程中給予他們自由，將提高他們的內(nèi)在動機和主人翁意識。過程自主權也可以使人們以最能發(fā)揮他們專業(yè)知識和思維技能的方式來處理問題。任務終將成為一種對他們的激勵，而他們可以運用自己的優(yōu)勢去面對挑戰(zhàn)。

第四，正確對待不同意見。管理者必須以多樣化的視角和背景來看待不同的意見和建議。因為當團隊由具有各種各樣的知識和工作方式、具有不同的專業(yè)知識和創(chuàng)造性思維技能、具有不同意見和建議的人員組成時，腦力”之和才能以強大的形式表現(xiàn)出來。由具有同質(zhì)意見和建議人員組成的團隊，通常可以更快地得出解決方案，而且在解決過程中摩擦更少。但是，同質(zhì)團隊在增加專業(yè)知識和提高創(chuàng)造性思維能力方面作用很小，每個人帶來的都是相似的思維模式。

第五，給員工足夠的贊揚和支持。大多數(shù)管理者都相當忙，他們很容易忽略對員工努力的贊揚——這種努力不僅包括成功的，也包括不成功。當然，在一段時間，沒有歡呼喝彩人們?nèi)钥梢愿械剿麄兊墓ぷ魇怯腥さ暮土钊思拥摹５牵瑸榱吮３诌@種熱情，大多數(shù)人需要感覺到他們的工作似乎對組織或?qū)σ恍┲匾娜巳菏侵陵P重要的。否則，他們可能會像在家一樣，并為了他們自己的利益而開展他們的工作