多元化管理(Thomas)指的是組織在招聘和留用有著各種背景的雇員時系統的、有計劃的承諾。根據這個概念，組織內群體和個體間的一切差異應被認可，并受到尊重才是。應該說最早的多元化研究應該始于美國學者Johnston和Parker（1987）發表的著名的《2000名勞動力》的報告，很多組織以此為線索開始了勞動力多元化的活動。然而，西方眾多學者的研究并無一個比較統一的觀點，也許社會科學的一些問題一般是沒有定論的，沒有絕對的對與錯，不像自然教科書上的一個問題總有“唯一解”或是“最適解”。也許正因為這樣，才為我們提供了一個廣闊的思考的空間，可以適當為其培植一定的環境和生存的土壤，而得出相應的結果。這一點似乎也說明了為什么基于案例的多元化管理只能在特定的經濟環境中才是有效的。

對定義的疑問與解釋

單看這個定義不免讓人產生疑問：

如果是不論背景的招聘和留用，這與過去的公平就業豈不是換湯不換藥？如果不一樣，那么多元化管理又是怎樣的？

組織為什么要招聘有著各種背景的雇員，而且還作出系統的有計劃的承諾。如果是由于有利可圖，為什么通過公平就業立法沒有得到更好的實施？

Catherine Cassell在對各路研究的闡述中，交代了多元化產生的背景。其中兩個重要的因素便是：人口變化的趨勢和公平就業的狀況。從多元化管理的字面上也不難理解它與人口變化的趨勢有關，正因為人口發生了變化，才使得多元化管理有意義。例如，婦女和少數民族日益進入勞動力市場，構成勞動力儲備的來源。此外，還有勞動力的老齡化等。應該說這種變化的發生不僅發生在一國國內。例如早期開始的移民潮，現在經濟一體化過程的加快進行，導致國際勞動分工的新局面，導致國內國外企業組織都必須面對這種國內國際的挑戰。其實這個問題在歐洲，尤其在北美早已引起了注意，并采取了一定的措施。

那么隨著社會的進步，勞動者的自我保護意識的提高，政府不得不出面干涉勞資雙方的關系。單從保證充分就業尤其是弱勢群體的就業來說，政府動用了法律這個武器，強制要求企業創造公平就業的環境。法律上制定了公平就業法后，一方面，社會必須動用一部分的資源，耗費一定的人力財力物力維護或實現這些法規所界定的“權力”和“義務”。另一方面，由法律來界定的根本問題是這些法規在保障和增進社會成員（可能是大部分）利益的同時，也損害了另外一部分人的利益。這是因為法律具有特有的“普遍性”和“強制性”，違反了法規就要受到處罰和矯正。前者是政府動用法律武器的有形成本，后者是無形成本。從某種角度上看，法律所規定的東西并不能獲得有效的普遍的遵守。因為人雖有抑己為群的特性，同時更有牟取私利的本能。這是傳統的公平就業所無法解決的問題。因此，很快人們便發現這類立法根本就沒有糾正或整頓更為間接的歧視行為。

現在人們達成了這樣的共識：組織不僅要經濟效益，同時也要顧全社會效益。如此，組織不得不在商業利益的驅動下，“主動”去重視、去考慮相關利益者。對多元化管理的眾多的研究得出這樣一個結論：傳統的公平就業是外生變量，是由法律法規驅動的，關注的是數量和問題；多元化管理是內生的，是由商業需求所驅動的，關注的是質量和公平的產出結果。

多元化管理的一般原理

多元化管理是以差異和有效的差異管理為基礎的，它最基本的觀點是接受勞動力是由多元化的人口所組成，并且它是和組織戰略聯系在一起的，必須滲透到整個組織里面才能成功。Kandala和Fullerton（1998）提出一個多元化管理的組織所具有的特征，即：任務和價值觀；目標和公平的程序；熟練的勞動力；主動的適應性；個性的關注；授權與參與文化。最重要的是，多元化管理保證組織中的每一個個體都能最大程度地發揮他的技能和潛能，而不論他屬于哪一個群體。

同時，多元化管理的實施也能為組織帶來以下諸多的好處：

節約成本。如降低流動率、缺勤率和避免不利的法律訴訟。

可以驅動商業增長。方式有：提高市場定位的理解；增強創新和改革的能力；產生更高的解決問題的質量；加強了領導的效果；建設有效的全球化關系等。實際上，執行多元化計劃確實使組織獲取了某些優勢。譬如DEC(數字設備公司)進行多元化管理計劃獲得：一致的贊譽（被認為是最佳的工作場所之一，對任何人都是這樣的）；被授權的管理者和授權的領導者；更大的創新；更高的員工生產率；有效參與全球競爭。

Thornberg（1994）列出了一個公司向更加多樣化異質文化演變的三階段：

第一階段是招進更多的婦女和少數民族員工；

第二階段著重解決與人種和性別聯系的個體和群體的行為，也就是說要了解人們是怎樣的不一樣和為什么會不一樣；

第三階段集中關注公司文化，包括評價公司所有的政策和工作程序。

由此可以說，多元化的介入是綜合全面的，是包容的。

多元化管理與人力資源管理政策和實踐的整合

在眾多學者對多元化管理的研究中，產生一個重要的議題是：多元化管理與人力資源管理政策和實踐的整合。

多元化管理要確信公司內所有的人力資源都被恰當地朝著組織的目標進行管理。單從這點，可以說多元化管理與人力資源管理是吻合的。人力資源管理通過一系列的實踐操作如招募和甄選、績效評估、薪酬管理、培訓與開發等來改變雇員的態度和行為，進而影響績效，使個人目標和組織目標得以更好的實現統一。然而問題在于沒有現存的資料表明多元化管理實踐和政策被整合進人力資源管理中去。原因在于大多數的人力資源管理文獻都集中在文化的同質性，這種文化管理的方式被看作是獲取認同和對公司責任感的一種方式。同質性似乎構成對多元化概念的一個重要的矛盾（Catherine Cassell）。

的確，組織一方面要建設一套獨特的企業文化，一方面又要強調差異化，是否很矛盾？乍一看，確實如此。但企業文化包含一套核心的價值觀和制度，也就是說雇員只要遵守這個核心的東西就可以了，這并不妨礙多元化的提倡。由于勞動力多元化的特征，組織不可能讓所有的雇員都遵守同一套價值觀。那么不妨“求同存異”，把人形中最根本的特性和組織的基本制度定下來，融入到組織文化中成為核心價值觀，同時形成一種價值多元化的組織文化的外殼。就像產品的概念一樣組織文化也應是這樣的。

對組織文化有很多定義，一般認為，組織文化是組織在長期的實踐過程中形成并為組織成員普遍遵守和奉行的共同價值觀念。它反映和代表了組織成員的整體精神、共同的價值標準、合乎時代的倫理和追求發展的文化素質。組織文化涵蓋八個方面的內容：組織價值觀和精神；組織發展戰略和目標；組織管理制度；組織道德規范和行為準則；組織形象和凝聚力；組織內部人際關系和文明建設；組織人才成長發展條件；組織生產、生活條件、文化活動及文化氛圍。可劃分為四個層次：

基礎文化——核心價值觀和企業精神，企業管理制度；

核心文化——與組織發展戰略和目標相配套的道德規范和行為準則；

中層文化——組織內部人才發展條件，生產生活環境，文化氛圍；

外圍文化——組織凝聚力和組織形象。

這種組織文化多元化的模式對于管理來說，意味著制度將變得越來不具有決定性，越來越不標準化，從而越來越具有流動性。而流動性的增強將會導致組織能對環境的變化作出更為靈活的反應。這樣一來，似乎更能體現多元化管理的優勢了。

也就是說本質上它們二者之間不應該是矛盾的，事實上進行人力資源管理的過程中也正體現多元化管理的特征。例如經濟一體化引起的跨文化管理。

多元化管理在實踐中的應用

因為多元化管理是由內部生發的，不是所有的組織都認同這一點。例如相對北美、歐洲的企業似乎不太重視多元化管理，或者說多元化管理不被承認是有效的。關于這一點本人認為是與各國具體的人口趨勢和經濟社會環境相關的。既然多元化管理是作為組織經營戰略的一部分，那么組織在進行SWOT分析和PEST分析時，就可能已經決定是否進行多元化管理，但公平就業的影響多少還是由法律和道德的強制而得到體現。

Catherine Cassell強調多元化管理作為一項改革，盡管被認為是符合不同人群的利益而不論他們之間的差異，但是一定會遭到抵制的，雖然既有利益集團由于長期的痼疾當然有抵制新生事物的舉動，但是管理當局缺乏正確管理應該是主要的原因。因此，對于抵制的問題，為什么會產生，怎樣進行有效的管制，連同對傳統上的不利而有可能從多元化獲益的弱勢群體抵制的后果，都是很重要的問題，要加以考慮并作出討論和研究。

我們了解多元化，無非是想更好的推廣應用，解決現實經濟發展引發的問題，更好地服務企業，進而對社會作出貢獻，推動社會前進。在我國，雖然企業都意識到了多元化勞動力這一問題。但這一問題的研究主要是服務于制定勞動力政策，改變勞動力結構。所以可以說還是停留在公平就業傳統的做法上。

總的說來，在我國不存在對少數民族的歧視，相反，他們享有比漢族公民更好的待遇。再說婦女，新中國成立后，婦女的地位在歷史上可以說是空前的。至于殘疾人，國家也是出臺了一些政策進行保護。問題是這些看得見的差異都是政策在改善，好在近年來國家諸方面的制度已經日趨完善，國家對勞動力市場的全面調節和干預制度也日漸完備。但是還有很多看不見的差異呢？而且作為企業來說，利潤可能是優先選擇。所以目前在我國的企業招聘活動中，性別歧視、城鄉歧視還比較嚴重，在工作待遇上男女同工不同酬，正式工與臨時工的工資水平有很大的差別，外籍員工與本籍員工的工資收入懸殊就更大了；還有就是大家談的最多人才浪費問題。很顯然這些都是不利于經濟持續健康發展的，更何況是置身于全球經濟系統，不可避免的要面對更多的人口差異。這二者之間怎樣更好的銜接呢？建議我們企業在執行此類計劃時既不要為了裝點門面也不要過分嚴肅的對待多元化管理