“在北京這樣一個醫療資源聚集眾多的大城市，二級醫院要想在這樣的環境中‘頑強’地活著，靠的就是堅持‘病人至上，質量第一’的服務宗旨。” 北京市順義區醫院院長王興對記者說。

用“兵貴神速”這四個字形容北京順義區醫院今天的發展速度也許并不為過。2003年9月王興擔任醫院院長以來，帶領全院員工銳意改革，堅持“以病人滿意求生存，以醫療質量求發展”的質量方針，以人為本，加強醫護人員素質教育，依靠科技興院，狠抓服務質量、人才培養及醫療環境的改善。

如今，順義區醫院已經成為患者心中 “準三級”的大醫院了。順義區醫院良好服務的口碑效應開始顯露，不僅當地許多農民愿意來就診，也吸引周邊昌平、平谷、密云等區縣的患者慕名而來。

王興追求的目標不僅僅是三級醫院的華麗“外衣”，更是強化管理向國際先進水平看齊。他給記者繪制了這樣一張藍圖，通過管理和努力，能夠做到醫院管理人性化；為患者提供設施完善的舒適環境；對常見病和多發病治療水平接近三級醫院；有兩三個專科在全市醫院中處于領先水平；擁有一支凝聚力強的隊伍，朝著“一流醫療技術、一流管理水平、一流服務質量”的目標邁進。

功能整合就是競爭力

從上世紀90年代開始，衛生行政部門根據醫院的規模、科室設置、診療水平專門制定標準，將醫院分成一級、二級(甲乙等)和三級(甲乙等)，讓患者可以選擇適合自己的醫院就醫。在政策待遇上因為都是醫保定點醫療機構，所以并無實質的區分對待。

王興曾在澳大利亞攻讀衛生管理學碩士學位，是一個既懂管理又懂業務的領導者。在他看來，“從政策視角而言，二級醫院和三級醫院的差別表現在醫療技術和準入的資格上。但醫院分級只是給了醫院一個名分而已，二級醫院和三級醫院生存的關鍵同樣在于保證醫療質量和服務質量。”

北京市順義區醫院坐落在首都機場東側，潮白河畔，是一所集預防、醫療、教學、科研為一體的二級甲等綜合醫院。據了解，來順義區醫院就診的患者中，85％～90％都是一些常見病和多發病病人，這些病對治療水平的要求并不是特別高。

“順義醫院在科室設置上根據當地人口的需要有針對地配置。醫院功能定位為常見病、多發病中心，而不是去搞原創和疑難病。當然，也可以做一些這方面的探索，但這絕不是二級醫院的重點。在這個定位下，服務質量的高低就成為影響醫院生存的重要因素。” 王興告訴記者。

順義區醫院是該地區有近60年歷史的老醫院，有深厚的文化積淀，是全區規模最大，設施設備較完備的綜合醫院，常常被地區人民稱為順義“大醫院”，也是地區人民首選的醫療中心。王興坦言：“順義區醫院每年都有區財政的大力支持，并且部分專科在全市有名氣，這些都是民營醫院無法比擬的。醫院搞不好，就有負于百姓們的期待。”

三級醫院靠品牌、學科、人才在市場上站穩腳跟，而這些都是二級醫院缺乏的。說到服務，王興認為，他們的最大競爭對手就是自己醫院，同時，公立醫院還要承擔社會責任和功能，據悉，每年順義區醫院對社區衛生服務中心的支持和扶持力度都在加大。除了無償提供二手醫療設備和部分資金外，還為社區衛生服務中心提供定期的人才培訓。

無論與民營醫院競爭還是與二級公立醫院競爭，順義區醫院當然也有自己的優勢。王興介紹，醫院現有職工1003人，其中高級職稱人員63人，中級職稱331人，本科以上學歷189人，大專學歷382人。全院設有臨床、醫技、行政、后勤共計49個科室，臨床設有醫療二級專業分科體系，設有全國斜弱視分中心，馬錦明眼科中心和馬錦明婦產科中心。建有介入治療中心，重癥監護中心和北京急救中心順義分中心。醫院心內科能成功的開展安裝心臟起搏器、冠狀動脈造影和放置支架等介入治療；急救中心與各社區服務中心（衛生院）的急救站實現了網絡管理，對急危重病人及時組織轉接和搶救。

目前國家在公立醫院改制方面還沒有明確的政策走向。王興認為，公立醫院改革的關鍵要抓住一個主要矛盾，就是改革之后老百姓“看病貴、看病難”的問題能否解決，順義區醫院改革的方向是降低醫療成本，讓順義區的農民也能看起病。

王興說：“醫療質量向三級醫院看齊，服務質量要好過民營醫院，醫療服務的價格要低于三級醫院，這就是順義區醫院整合后的競爭力。

人性化管理是醫療質量的保證

王興在他的“整合計劃”中提到最多的就是以人為本的思想。他強調，醫院的所有設施都要從病人的角度而不是從疾病或醫務人員的角度考慮，不是從疾病的康復而是從病人康復的角度去考慮，過去是治病，現在是治病人。

長期以來，受計劃經濟和舊有管理模式和運行機制的影響，部分醫務工作者以老大自居，滿足于現狀，業務發展緩慢，一系列制約醫院今后發展的“瓶頸”問題凸顯：醫院服務意識不強；醫療質量提高緩慢；缺乏成本意識，浪費現象嚴重；高端技術人才匱乏，高新技術不能開展，部分病人轉往上級醫院。 

“在規范管理中求生存，在百姓滿意的基礎上求發展。”這是王興和他的團隊所追求的信條。為了更好地適合病人的需求，提供方便快捷帶有人文關懷的服務，真正做到科學化、規范化、人性化管理，2004年順義區醫院與醫院企業文化研究會醫藥衛生委員會合作，實施了“順義區醫院文化建設提升工程”，樹立起了科學的經營理念、行為規范和良好的醫院形象，為醫院持續健康快速發展奠定了堅實的基礎。

“以人為本”意味著就必須實施人才強院戰略，選賢任能，才能開拓醫院的發展空間。從2003年下半年開始，順義區醫院加強重點專科建設，先后引進腦外科、心胸外科等主任級學科帶頭人，并為他們提供工作、科研及生活等方便。醫院迅速開設病區，以多項優惠措施全方位支持，科室管理很快步入良性運行。目前這批引進的學科帶頭人已經各自帶出一支初具規模的專業隊伍，多項專科業務實現了零的突破，有些業務已達國內領先水平，取得了良好的社會和經濟效益。

現代醫療產業不僅是資本密集型產業，更是人才密集型產業。2004年王興啟動“人才百萬培訓工程”，每年對高級技術人員及管理人員投資100多萬元進行現代衛生管理及業務培訓，系統學習現代管理的前沿課程，對成績優異者分批分期派送到澳大利亞、德國、新加坡、香港等先進地區學習、進修，了解學科前沿，有效提升醫院“核心層”以人為本的管理文化，極大的增強了團隊的凝聚力。

為了進一步通過分配制度改革來帶動人事制度改革， 2004年順義醫院在全院實行科室綜合目標管理責任制，并以分級成本核算做為醫院經濟管理的重要措施。

這些舉措極大地促進了順義醫院的發展。統計數據顯示，2004年順義醫院的業務量創歷史新高，醫療質量提升顯著，醫療糾紛較2003年下降68%，門診量比2003年增加20%，達548618人次，業務收入由2003年的1.1億增長到2億，比2003年增長57.8%。

整體規劃提升品牌形象 

“作為2008年奧運會定點醫院，區醫院目前的醫療環境與順義區經濟發展極不協調。”王興憂慮地對記者說，醫院原有建筑設計較為陳舊，設施落后，總體布局缺乏科學規劃，建筑格局和功能制約了醫院的發展，不能為患者提供方便快捷的服務，對醫院建筑進行整體規劃已迫在眉睫。

順義區醫院始建于1947年3月，醫院總建筑面積3萬余平米，目前年門診量50余萬人次。王興對記者透露，醫院在原有舊建筑的基礎上幾經補充、改造，共增加建筑面積10000平米，但都是“應急”而建，可謂是無奈之舉。建筑面積增加了1倍，而醫療服務項目卻增加了百余項，門診患者增長了10倍以上，各診室布局受舊有建筑限制，不符合就診流程，給患者帶來不便，也影響了醫院形象，同時，耗損工作人員精力、增加醫院成本。病房基礎設施落后，不符合基本規范，不具備基本衛生條件，消毒隔離措施難以落實。    

醫院現有病床735張，使用率幾乎都在94%以上，許多科室處于長期飽和狀態。大量外來人口的涌入，使本來就脆弱的住院環境面臨越來越大的壓力。從近三年36次醫院滿意度問卷調查來看，每次調查都提出對住院環境有意見，高達30％，位居不滿意因素之首。2004年醫院因無床轉走患者竟達500多人次，加重了患者經濟負擔，也導致本地區資源流失。

王興一上任就看到了這個問題，并從2003年開始著手醫院下一步的整體規劃，2004年初醫院的整體規劃方案正式上報順義區政府，規劃中著重體現了現代、實用、超前的設計原則。該規劃受到順義區政府和北京衛生局的肯定和重視，2005年北京市發改委正式批復立項。

王興透露,計劃從2004年底改擴建工程開始至2007年底相繼完成新急診及綜合病房樓 30000平米，增設住院病床600余張，滿足急診300人次／日；對門診核心區進行改擴建，增加面積5000平米，滿足門診2000人次／日的需求；并建設地下康體中心、停車場及相關服務設施，裝點樓前文化廣場、綠地公園。

據悉,2005年底以前，順義區醫院醫療服務及相關服務全過程將全部實現網絡化管理，網上配送、審批、無線查房、無紙化傳遞將全部實現。此舉標志著順義區醫院開始與現代國際較先進的醫療服務接軌。

王興對記者說，希望用3年時間完成改擴建工程，改擴建計劃預計投資2億元，地方財政只有1.18億元的支持。根據2003年醫院業務流水估算，醫院可每年籌資1～2千萬元，可以用于新病房樓醫療設備、床位及相關設施購置。因此，資金缺口還是很大，但整體規劃的啟動給順義區醫院整合資源、提升核心競爭力帶來了一次難得的機遇。王興表示，融資渠道的拓寬并不意味著公立醫院性質的改變，他下一步工作的重點就是去突破醫院融資的瓶頸。