在市場經濟發展進程中，隨著醫療衛生體制改革的推進，繼商業、工業、基礎設施等領域后，醫療行業成為當前民營經濟關注的又一個熱點領域，非國有投資開辦醫院或者收購醫院成為醫療行業內和民營資本的熱門話題。經過幾年不長不短的實踐，由國內民營資本投資的醫院和新興起的股份制醫院等非傳統公立醫院，經歷了政策越來越開放的喜悅，也體驗到醫療市場嚴峻的考驗。

盡管缺乏有說服力的統計數據支持，仍然可以根據經驗對當前民營醫院經營狀況進行合理推斷：目前大多數民營醫院正經歷著成立后未曾估計到的嚴峻考驗，僅有少數的民營醫院能夠維持正常經營，達到預期投資收益水平的民營醫院屈指可數。之所以造成目前這種局面，有特定的社會經濟和歷史背景。目前已經建立的多數民營醫院，是民營經濟進入醫療行業的結果，是特定的體制轉型條件下民營資本投資和民營經濟發展一般規律在醫療行業的具體表現，其直接動因是醫療行業管制政策變動提供的機會刺激對醫院投資的沖動。因此，民營醫院建立之初就不是建立在投資分析基礎上的科學決策的結果。改革開放以來民營經濟在所有領域都出現過類似的情況，這是客觀歷史條件下民營經濟發展中具有的一般性的道路。

如果說特殊體制轉型條件下的民營醫院投資特征解釋了當前民營醫院的歷史由來的話，那么，對當前民營醫院的整體表現和未來發展的關注，就涉及到更多深層次的問題，其核心在于民營經濟經營醫院的能力。當前中國醫療行業的基本狀況，對民營醫院的投資和民營醫院的發展形成基礎性的約束。在此既定的約束情境下，民營醫院若想發展壯大，就得認清自身所長，有所為，有所不為。 

確立屬于自己的目標市場是民營醫院搶占市場的關鍵戰略。在醫療市場競爭日趨激烈之際，細分市場，選擇于己有價值的目標人群已成為醫院生存的關鍵。一般來說，大型公立綜合醫院或者公立專科醫院長期以來積累了優質的醫療資源，具有一流的專家隊伍，這為它們占有高端醫療市場提供了特殊優勢。新興的民營醫院在這一領域很難與它們形成實際的競爭關系，在基本醫療服務方面，由于受到醫保政策的約束，民營醫院往往缺乏醫保定點醫院的條件。在某些地區，往往是相對支付能力比較強的地區，民營醫院目前很難進入醫保范圍。這使得民營醫院目前不宜也很難進入高端和醫保醫療市場，而低端醫療消費則不能滿足民營醫院作為投資行為的收益性要求，從而把民營醫院的目標市場限定在中等收入水平且不受醫保約束的范圍。只有極少數民營醫院可以面向外籍在華高收入群體。

大而化之地說什么細分市場，選擇目標人群還遠遠不夠，民營醫院還必須結合自身情況，真正考慮到醫療市場本身所具有的內在特點——進行準確合適的疾病譜定位，即對病種的選擇問題。畢竟民營醫院作為投資部門，而非公共服務部門，必須考慮收益問題。且不論關于醫院營利性或者非營利性地位的爭論，任何一個組織（包括醫院）的生存和發展必須基于一定的成本-收益水平。因此，民營醫院必須盡可能多地獲得足夠多的病源和患者群。這就要求民營醫院的投資和經營必須面向常見病、多發病，因為只有這樣的疾病譜定位才可能提供廣大的病源群。那些發病率低的病種不宜作為民營醫院的服務對象。

 醫院作為提供疾病診斷和治療服務的機構，是一個科技和人才密集型行業。在診療技術的選擇方面，民營醫院得承認自身的薄弱與欠缺，量力而行。尤其是那些處于創立初期的民營醫院，在付出前期投資后，最關鍵的問題是要獲得即期診療收入。當前，民營醫院不具有進行醫學科學研究的責任，也很難承擔醫學科研的職能。在整個醫療體系中，民營醫院的職能只能是提供診療服務和健康服務。由此，民營醫院的診療技術選擇，必須基于科學依據完備、應用技術成熟、標準化的診療技術，而不應當應用那些處于探索階段的診療技術。需要注意的是，這個要求與選用先進的診療技術是不矛盾的，實際上，在其他條件相當的情況下，民營醫院需要優先選用科學、系統、成熟的先進技術。

在醫院流程管理和臨床路徑設計方面，民營醫院可以大有作為。長期以來，公立醫院的醫院管理和診療過程的組織，是按照醫學科技本身的內在邏輯而進行，是根據醫療、護理工作的便利性和醫院組織成本最低化的要求進行的，病人就診和住院治療的便利性處于從屬的地位。迫于醫療體制的改革和醫療市場的發育，公立醫院的管理才逐步走向以患者為中心的組織管理模式，然而這個過程卻相當艱辛與不易。在這方面，民營醫院沒有既存歷史遺留問題，它們可以在一開始就建立更切合患者的工作和流程，克服傳統醫療組織的弊端，充分發揮后發優勢，如果能夠改變目前僵化的醫療工作流程和工作組織，完全有可能在競爭中后來居上。目前開始引入國內的臨床路徑管理，是發達國家醫院管理方面很好的經驗，民營醫院應當注意學習。實施先進的臨床路徑管理，既能方便患者就診，也能增加醫院管理的標準化，還是控制成本的有效措施。

在經營特色方面，由于民營醫院處在建立之初，缺乏掌握多方面醫療資源的能力，因此一般應當集中精力于一個或少數幾個領域，這樣才有可能形成鮮明的特色，易于為公眾所識別，從而才可能獲得足夠的病源。事實上，綜合醫院和專科醫院是醫療行業長期存在的兩類醫院，并且有證據表明，專科醫院的患者收入均值高于綜合醫院。目前少數幾家專科特色顯著的民營醫院，至少已經在公眾中確立了鮮明的經營特色。綜合醫院的管理難度，也遠遠大于專科醫院，新興的中國民營醫院在起步期必須充分注意管理能力不足具有的戰略制約意義。

在營銷管理方面，許多民營醫院大都注意到了廣告、義診、免費日、價格優惠等營銷手段的運用，應當說，這些手段對促進公眾知曉、了解新成立的民營醫院是有積極作用的，也無可厚非。然而這些營銷措施有其發揮作用必須依賴的條件，除此之外必須還有其他措施配合。缺乏科學根據地進行大量廣告投入，難以達到提高競爭力的預期效果。根據我們的研究，醫療消費的價格彈性很低，在離散型的醫療市場上廣告的效應也非常有限。這里更重要的問題是，營銷決不是一個銷售問題，營銷是涉及民營醫院整體的戰略問題，并且需要做全面、系統的科學分析。或者說，營銷問題是醫院投資決策的依據之一，而不僅僅是醫院建立后日常經營的具體措施。

“尺有所短，寸有所長”，對比于公立醫院，民營醫院在服務領域大有文章可做，完全可以把公立醫院拋在后面。長期以來公立醫院僅僅注意診斷和治療本身的質量，忽視醫療服務提供者的服務質量，醫患關系、醫療糾紛的產生均源于此。很多人強調醫療服務的特殊性，并以此作為反對醫院經營的理由，事實上，醫院的特殊性只能特殊在通過診療服務這樣的手段為患者提供滿意。滿意遠不僅僅限于正確的診斷、科學的治療，滿意涉及從患者進醫院開始到恢復健康為止的整個過程。在這個過程中，應當使遭受病痛折磨的患者隨時在心理上和生理上體驗寬慰和減輕的感覺。受到無知和愚弄是患者最深惡痛絕的事情，因為醫學是很專業的知識，就很容易造成患者有被愚弄的感覺。體現醫院服務很重要的做法，是充分、有效的溝通，給患者一個負責任和可信任的感覺，這是醫院提升服務水平的基礎。

民營醫院最大的競爭優勢在于經營決策的獨立性（自主經營、自負盈虧）、目標導向的集中性（投資就要有收益）和低調整成本（內部管理不受僵化的管制政策和公立機構復雜的人際關系限制）。隨著時間的推移和醫療市場的進一步發育，民營醫院一定會得到實質性的發展。重要的是，準確地把握和正確處理經營戰略問題。

作者為復旦大學理論經濟學博士后