上一期，我們講述了事業(yè)部總經(jīng)理主要職責(zé)的兩個方面，看準(zhǔn)事業(yè)部發(fā)展、經(jīng)營方向和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有計(jì)劃地走向目的地，這一期，我們將介紹事業(yè)部總經(jīng)理的第三個職能：指揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

指揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)

★ 了解市場和競爭對手

正所謂“知己知彼百戰(zhàn)不殆。”觀察市場和競爭對手要透過表像看本質(zhì)，切忌被現(xiàn)象迷惑。公司的經(jīng)營手法、市場行為是和其背景息息相關(guān)的，要真正了解競爭對手的經(jīng)營原因，了解表面行為背后的原因，就要對該公司十分的了解。

比方說，某一時(shí)期看到某公司竭力出貨，并收取現(xiàn)金，一個簡單的理解是，他這個月的收款指標(biāo)很高，還沒有完成。但是如果它是上市公司，結(jié)合這一因素就會知道，他很可能是為了讓年報(bào)、季報(bào)等各種報(bào)表做得更好看，這才是真正的原因。

了解競爭對手的活動規(guī)律后，可以依此采取適當(dāng)?shù)男袆印１热缯f，現(xiàn)在的分銷商大多已經(jīng)上市，每到財(cái)年結(jié)束，為了完成業(yè)績目標(biāo)，通常都會出現(xiàn)異常的銷售行為，一般的辦法是少提貨、多賣貨、多收現(xiàn)金。如果你不了解這些，就可能做出錯誤的判斷，認(rèn)為它是不是要搶我的市場份額，吸收更多的現(xiàn)金？你就會做出錯誤的決定，與它去正面競爭，結(jié)果只能造成兩敗俱傷。

但如果了解真正的原因，你就可以避過這個時(shí)期，在對手沖量之前先放貨、收錢，等對手沖刺的時(shí)候稍微收一收，待他財(cái)年結(jié)束，開始內(nèi)部修整的時(shí)候，再開始新一輪銷售高潮，去收復(fù)失地。該收斂的時(shí)候適時(shí)收斂，沒必要把資源都拼進(jìn)去，否則對雙方都會有一定的損失。

由于分銷的格局已經(jīng)比較分明，而且分銷商逐漸走向穩(wěn)定和成熟，大家在某些方面已經(jīng)形成共識。1999年以前，分銷商都沒有成氣候，相互拼殺得很慘烈，事業(yè)部總經(jīng)理最重要的任務(wù)是搶占市場份額，因?yàn)槟菚r(shí)大家都很小，市場份額如果丟了，也許就是永遠(yuǎn)地丟失了，而且公司或許也會從此消失。但是現(xiàn)在即使今天讓一讓，明天也許還能拿回來。

★ 團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

合適的人員設(shè)置：

通常一個事業(yè)部包括：事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總、區(qū)域經(jīng)理（部門經(jīng)理）、產(chǎn)品經(jīng)理和銷售人員。這些人員位于前線，負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)營和銷售。其中，事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)整個事業(yè)部的經(jīng)營方向、產(chǎn)品方向、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)并指揮作戰(zhàn)；事業(yè)部副總主要負(fù)責(zé)全國的銷售情況；區(qū)域經(jīng)理（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售情況、市場、產(chǎn)品價(jià)格、庫存、應(yīng)收、與廠商關(guān)系；產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的策略、與廠商溝通；銷售人員則負(fù)責(zé)一個省的銷售情況；大客戶的銷售人員多與廠商配合，進(jìn)行大客戶的銷售，是核心人員。

其中，銷售人員向區(qū)域經(jīng)理（部門經(jīng)理）或產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)；區(qū)域經(jīng)理（部門經(jīng)理）和產(chǎn)品經(jīng)理向事業(yè)部副總匯報(bào)；事業(yè)部副總則向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)；大客戶的銷售人員則向區(qū)域經(jīng)理（部門經(jīng)理）或產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)。

這樣就形成了事業(yè)部內(nèi)部的核心部分，在外圍還有一系列的職能部門如：財(cái)務(wù)、儲運(yùn)、行政、管理中心等。

一個事業(yè)部的構(gòu)成及內(nèi)部人員的匯報(bào)關(guān)系，用圖表表示。

對下級的考核指標(biāo)

事業(yè)部總經(jīng)理本身就要受到考核，他接受的考核指標(biāo)，通常也成為一個事業(yè)部的主要關(guān)注重點(diǎn)，同時(shí)他也會依此對下屬進(jìn)行考核。

考核事業(yè)部總經(jīng)理的指標(biāo)主要是營業(yè)額和利潤，在不同時(shí)期，兩者的權(quán)重不同。現(xiàn)在佳杰科技是做純利考核，但是因?yàn)镮T行業(yè)獲利空間已經(jīng)很小，不達(dá)到一定的銷售額是無法完成純利的。

這兩個指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置，取決于市場情況、公司情況以及公司的目標(biāo)。在市場處于“跑馬圈地”的時(shí)期，很可能以市場份額為重；在“精耕細(xì)作”時(shí)期，以利潤為重；一個不大的公司，希望盡快壯大，可能更注重市場份額；而如果并沒有想做得很大，而是希望保證利潤，當(dāng)然會以利潤優(yōu)先。

區(qū)域經(jīng)理以上都是背純利指標(biāo)的，考核銷售人員主要是銷售和回款。

協(xié)調(diào)內(nèi)部員工

建設(shè)一個事業(yè)部好比帶領(lǐng)一支足球隊(duì)，要讓處在每個角色的球員都有非常強(qiáng)的個人能力，你要去訓(xùn)練前鋒練習(xí)射門，訓(xùn)練守門員練習(xí)撲球，通過對他們進(jìn)行不斷的鍛煉、更新，以事業(yè)部的目標(biāo)為導(dǎo)向，使他們都成為合格的球員，同時(shí)又能使他們配合默契。