本期引入產品管理，分為上下兩篇，講述有關產品管理、與供應商談判的戰略和戰術。本篇為戰略篇。佳杰科技高級副總裁徐宇凌先生在產品引入和管理方面具有豐富的實戰經驗，在此我們分享一些經驗和案例。

產品引進

當分銷商發展到一定程度，具有了一定資金基礎，就需要擴大經營規模，此時將要面臨各種問題。

找到幾個支柱產品

對于分銷商來說，僅僅依靠一類產品生存，具有極大的危險。當公司具有一定資源后，必然要尋找幾類支柱產品，擴大生存空間，“讓自己活得更安全”。

A廠商的業務量曾經占佳杰總業務量非常大，但是苦于缺乏資金，無法引入新的產品。2000年4月底，佳杰引進外資，經營資源迅速膨脹，于是佳杰科技海量分銷業務在以經營A廠商為龍頭產品的基礎上先后引進并發展了B廠商、C廠商、D廠商三類支柱型產品。

引入B的產品，是因為它的業務容量足夠大，可以發展成與A產品同等的規模；雖然曾經經營C的產品利潤不高，但是C產品的市場活躍、需求大、市場潛力更大；而D的產品目前規模不大，但是市場穩定、產品有特色，會帶來一定的利益回報。

此后佳杰制定了新的經營方略：把A、B、C、D產品線做大、做深；同時公司也開始嘗試著在增值領域拓展新業務，為公司的發展尋求新的經濟增長點。

經過一年的調整，在海量分銷業務方面作為龍頭的A產品占有率降到了30％，與B產品的業務量相近，C產品方面，完全扭轉了不掙錢的局面，D產品線則給予了佳杰很大的利益回報。

選擇正確的產品技術方向

企業作為一個經濟實體，必須獲得有價值的利潤空間才能生存，而這一切都需要找到一個能帶來增值的載體，從而得到附加價值，所以必須找到正確的產品技術方向。

決策者必須要具備以下2點才能找到正確的方向：

◆ 具有專業的技術知識，把握技術發展的方向。

◆ 具有生意頭腦，找到客戶的需求。

引入新產品是一個閉環

當公司引入新產品時，就要考慮它將依靠哪類渠道銷售，滿足哪一類的客戶需求。佳杰在引入某廠商筆記本產品時，為了能夠找到新的利潤增長點，考慮了以下幾點：

◆ 產品定位 定位于中低端。

◆ 營銷模式 在廠商的商業渠道模式以外尋求另一種營銷模式，建立體驗中心，與商場合作建立賣場。因為現有面向行業的商用渠道的擴容潛力有限，而零售渠道則還未開始挖掘。

佳杰現在已經建立了上百家專賣店。公司銷售經理、市場經理周末都在商場加班，進行促銷活動。有時如果僅僅看到技術方向沒有營銷環節 ，會造成失敗。

與供應商談判

找到合適的公司

幾年前，佳杰就看好低端網絡的產品，并選擇一家廠商進行合作，但一年后顆粒無收。今年佳杰又選擇了另一家低端網絡產品供應商，卻合作很好。

選擇了正確的方向，還要了解合作公司的管理風格，選擇適合的公司，才能成功。

找到雙方利益接合點

兩年前在經營某廠商 PC的同時，佳杰就打算向這家廠商的筆記本產品進軍，可是應該選擇哪一款筆記本？當時，這家廠商的某系列產品一直由另一家分銷商銷售，已占據很大一部分筆記本市場，而這家廠商剛剛推出的新系列產品，市場份額不大。徐宇凌考慮到，若向廠商提出銷售原來好賣的系列產品，廠家會擔心冒險而拒絕；同時佳杰還將面臨與強大競爭對手的正面交鋒，而這個對手已經在筆記本領域打拼了多年，經驗十足，佳杰從沒有銷售過筆記本，選擇舊系列必輸無疑。

于是，佳杰選擇了這家廠商新的系列—中、低端筆記本，在不打亂廠商原有系列筆記本市場的基礎上表示要與廠商共同開發中、低端筆記本市場，于是佳杰和這家廠商在筆記本上的合作從新系列開始了。

事實證明，佳杰的選擇是正確的，廠商幾千臺的新系列筆記本不到3個月就銷售一空，讓廠商著實大吃一驚。

只拿到自己想要的

在與供應商談合作的時候，千萬不要只顧自己，要以雙方的利益為交接點。徐宇凌認為，雙贏是合作的根本，如果一方很強大，將對方死死按住，一切自己說了算，久而久之就像坐在火藥桶上，隨時可能被炸死；如果欺騙對方，即使獲得暫時性的成功，多占了一些便宜，也不過一時而已，當對方明白過來的時候會變本加厲地向你挑戰。所以最好的就是達到平衡，讓雙方都能夠獲得一定的利益。

與廠商的合作中，佳杰就一直“小心”地保持一定的份額。如果占有份額過大，就要主動回來一點點，當然，有時也會主動再進一點點。這樣退退進進，做到市場份額的主動退讓，使得雙方合作都很愉快。

講道理

最原始的手段是最有效的，把事情講清楚是雙方能夠合作的一個有效辦法。

佳杰曾經營過一款PC產品，非常難賣，當時，這款產品把佳杰領導的辦公室都堆得滿滿的。佳杰向廠家提出，只要改變三個因素（保修、鍵盤等等）就可以改變這種狀況，因為這些改變可能影響到廠商的預算，一開始，廠家并不同意，但是后來經過勸說，雙方抱著“搏一搏”的態度，修改了這三點，結果不到一個月就銷售了數千臺。