過程管理的難點

如何提高效率？過程管理把目標細化，會使工作更加細致，員工有不少時間花在做報告上，往往會降低效率。

人人都成為決策者，如何讓員工調配好自己的位置和狀態？因為在過程管理中，目標分解之后，需要每個人根據自己的目標制訂出相應的計劃，而不是像以往一樣，只需要等待上級的指令。例如，在佳杰海量產品組的矩陣式管理中，每一個區域平臺的銷售，既要面臨事業部的管理，又要完成平臺對客戶方面的要求，兩者很容易產生矛盾，如何協調統一？

難點的解決方法

★ 改變員工的意識

在沒有相應意識的情況下，即使給予員工最好的裝配也沒用，要讓員工感覺自己都是管理者，是高級員工，而不只是一個執行者，使每一個員工重視事業部的計劃并善于思考。

★ 要靠科學的管理體系

做決策需要信息支持，既然人人都是決策者，他們也應該得到相應的信息。當經營產品少，客戶也不多的時候，Sales可以把自己的經驗用于業務的開發，但現在由于佳杰代理的品牌多，產品線長，憑借經驗已經很難衡量，需要依靠數據報表進行各種橫向、縱向的比較，才能夠得出科學的結論。而且，即使閱歷豐富的Sales單憑經驗也是不夠的了。因此，ERP是一個有利武器。隨著公司規模的日益龐大，沒有系統，不會用系統，是無法來及時獲得各類經營信息的。

佳杰前期ERP的實施成功，為過程管理提供了基礎。但是打仗光有武器是不夠的，首先要學會操作使用武器，然后才能進行戰術演練及實施，所以全員學習使用系統是實現“過程管理”的基礎條件。同時佳杰對ERP進行了改造，建立了一些分析模型：總體狀況系統分析、渠道分析模型、代理商分析報告和庫存報告。佳杰認為不能照搬外國的管理系統，應該量身定做。

員工利用上述分析報告，再利用自己的經驗，能很快做出正確決策。

★ 如何保證實施管理

通過一些手段來保證，例如實行考試、階段性的report制度。佳杰實行周的report制度，首先制定銷售計劃，保證行為和目標是一致，大、小目標是一致的，每個月初由銷售的管理部門（分公司）確定經營思路＋ 產品的管理部門（事業部）確定產品思路→共同確定總思想，由此分別制定每一周的report，即小目標。每周從下到上匯報，Sals向部門經理報告，部門經理向事業部或平臺總經理報告。主要考察以下幾點：上周回顧、分析與本月總計劃的缺口、下周銷售預測、如何完成。

應用這樣的體系，保證每個銷售人員對自己的銷售計劃負責，調動員工積極應對未來的可能，不是被動的接受任務，而是主動提出問題。

“過程管理”強調對問題反饋的及時性和處理問題的果斷性，那如何來判斷哪些是“問題”呢？標準的設立就成為實現上述兩點的關鍵。標準不是憑空想出來的，而是根據現有的經營管理要求而設立的；標準會根據不同環境和管理目標的變化而不斷修正?！斑^程管理”就是在這樣不斷的修正中實現的。

目前群組“過程管理”中最有效的“標準修正過程”就是流程的制定和優化。用適合業務管理需求的流程來規范業務運作，在過程管理中實現經營目標。每一個流程的制定、推廣、實施和優化，是需要所有與這流程相關的人（制定者、推廣者以及操作者）共同來協作實現的。流程制定及推廣在我們的過程管理實施前期非常重要！而后續的重點環節就在于操作者的使用和反饋。只有雙方的互動，才能形成在某一階段內最適合的流程。結果是操作者使用效率提高，制定者管理效果提升。

案 例：

一位資深銷售人員要開拓外設市場，他憑借自己的經驗滿懷信心的看好了一個區域，想要大干一場，因為他以前對那個區域很熟悉，認為該市場容量很大，但是沒想到另一位銷售人員卻一口否定了他的計劃。

那位銷售人員細致入微地利用ERP所得數據進行了分析，發現該區域廠商辦事處多、地方競爭品牌多，而且由于歷史性原因使得市場早已被其他品牌占據。根據報表數據橫向、縱向的比較，最終使他們放棄了開拓該區域的念頭。

問 答：

問：佳杰很早以前就安裝了ERP系統，為什么現在才推廣使用呢？

答：就像我們以前在大學里念書，可能只是為了一個文憑，而現在如果再有機會的話肯定會更努力地學習那些課程，因為切身感受到學習的重要性。佳杰使用ERP的情況也是如此。