借用一個馬爾克斯式的開頭：二十年以后，面對眾多媒體，某某某董事長將會想起他第一次去“單位”報道的那個下午。

回頭看去，在過去的四分之一世紀中，中國最大的變化之一就是“人”在企業中身份的變化。即便是在十年之前，大家都還是按照計劃和指標分配到每個單位，單位和個人基本上都沒有選擇的權利。那時沒有“人力資源”的概念。隨著國家和“單位”對人的約束放松，在眾多的成功企業里，人力資源已經代替“關系”成為企業的“第一資源”，而這些企業中的佼佼者，則成了人才市場上令人才們趨之若騖的“優秀雇主”。這一切發生在短短的十年之間，不能不令人對中國企業的快速學習能力而嘆服。

招聘大行動

企業在發展了二十年左右時，有一個共同的特點——缺人。在2004年5月10日，成立于1984年的聯想公司的網站上列有311個招聘職位（有的職位需要的人數不止一個）；成立于1981年的TCL旗下的移動通信公司正在進行1000精英招聘大行動。2004年4月，筆者訪問成立于1988年的奧克斯集團時，董事長鄭堅江先生說他主要做三件事：引進人才、培養人才、推進信息化建設。人才招聘是這些企業非常重視的一項工作，甚至成為競爭戰略的一部分。華為曾經在連續幾年的時間里將不少高校的電子通信類專業的畢業生幾乎一個不剩地納入囊中，令競爭對手招不到足夠的人才。萬科在招聘方面的胃口沒有這樣大，當然也就更加挑剔，曾經聲稱“非北大清華”學生不招，而且主要以應屆畢業生為主，因為新人容易培養，容易成為“萬科人”。近年來萬科迫于人才競爭的壓力采取了“海盜行動”，獵取他們看中的能夠符合萬科標準的地產業內精英，不過萬科的法寶不是高薪厚祿，而是寬廣的發展空間和強勢的企業文化。萬科的“挑剔”為公司帶來了敬業的人才，敬業的人才為公司帶來了高額的回報和業內外人士的敬意。但是如果說二十歲左右的企業在人力資源管理的哪個方面還有不足的話，恐怕也是在招聘選拔方面。每個公司都知道應當招聘“適合”的員工，然而什么是“適合”，卻未必有明確的標準。想必海爾的張瑞敏先生也是因為這個問題太棘手，才說要“賽馬不相馬”，因為“千里馬常有，而伯樂不常有”，如果讓一群假冒偽劣的“伯樂”來為公司做“相馬”的工作，豈不是要天下大亂了。在這個問題上，二十來歲的企業們不得不向百十來歲的國外前輩，例如寶潔公司學習了。華為和萬科已經在學了，他們建立了“資質模型”(Competency Model)，使用基于資質的測評工具把好了人才進門這一關。

薪酬就是溝通

相對而言，二十歲左右的企業所招到的人才，尤其是核心人才，是行業內或領域內的精英，而精英的“價格”是不便宜的。在與“不患貧而患不均”的傳統發生沖突的時候，這些也曾經吃過“大鍋飯”的甜頭和苦頭的企業如何激勵他們的人才呢？

其實，不論錢多錢少，關鍵是個“說法”。年銷售額120億元的的雙匯集團位于河南省漯河市，是中國最大的肉類加工基地。集團現任董事長萬隆從1984年開始管理這家企業，如果這樣算的話雙匯也是一家二十歲的企業。這家企業的普通員工多數是當地人員，但是管理層中卻不乏全國各地甚至從海外留學回來的人員。曾經有記者問他們的一線員工：你們一年的工資不到一萬元，但是管理人員和高級研發人員卻是幾萬、幾十萬甚至上百萬，你們有沒有覺得心里不平衡？記者得到的回答是，我們沒有覺得不平衡。我們董事長說，拿多少工資，關鍵看你是什么級別的人才，如果你是漯河水平的人才，就給你漯河水平的工資；是鄭州水平的人才，就給你鄭州水平的工資；如果是北京上海水平的人才，就給你北京上海水平的工資；如果是紐約東京水平的人才，就給你紐約東京水平的工資。如果沒有這些拿幾十萬上百萬的人在我們企業里，我們這些“漯河人才”恐怕連一萬塊錢也拿不到，有什么不平衡的？

簡單的一番話，為上百倍的薪酬差距提供了合理的依據，同時也讓員工明確了如何才能獲得更高的工資——提升自己的水平而不是巴結上級。在萬科，公司也有明確的薪酬哲學：按崗位定薪，為業績加薪。再加上公司的末位淘汰制度，使公司創造了獎勵先進，懲罰落后的業績文化。湯圣平，一位華為公司的前員工在《走出華為》一書中說，如果說發錢是一門藝術，那華為就是一個發錢的藝術家，因為“華為把發錢不僅當作一個結果，而且作為一個過程讓員工知道公司的戰略、公司的導向、自己的價值、自己的優點和不足以及未來的發展……不只是發錢，只要事關評價，比如季度的例行考核、勞動態度評定、任職資格認證，你的主管都會和你溝通，告訴你考核結果的由來，優點在哪里，不足在哪里，甚至還要制定詳細的績效改進計劃。”

所以，“薪酬就是溝通”，而且薪酬恐怕是公司內部最有力的溝通工具了。在員工的薪酬水平上，二十歲左右的企業不像“企業新貴”們那樣慷慨，當然也并不像掙扎在生存線上的企業那樣吝嗇。這些企業非常重視他們提供的薪酬水平在市場上的相對位置，對于中高層管理人員和核心技術人員，他們提供的薪酬往往處在市場的上四分位（最高的四分之一）上下。

公司培訓：先有雞還是先有蛋

招到優秀的員工之后，僅僅支付了令員工滿意的工資還不足以讓員工將公司視為可以久留之地。對高校畢業生的調查多次顯示，應屆畢業生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發展的機會。二十歲左右的企業中，有很多家學習GE在克朗頓維爾的做法，成立了公司的內部 “大學”或者“學院”，作為人才培養基地。聯想、海爾、TCL、萬科、華為等公司每年都為員工提供大量的培訓機會。例如，華為公司的新員工要經過為期5個月的大隊培訓、中隊培訓、生產線實習、二營培訓（包括產品培訓、技術支援培訓、訂單流程培訓、展廳培訓、客戶工程部培訓實習）、部門培訓。一個初出校門的大學生經過培訓之后就成了“華為人”，因為他已經在一定程度上被“洗腦”，講著華為的語言，按照華為的方式行事。盡管培訓的投資回報并不容易量化計算，這些公司仍然每年投入大量的人力物力在培訓之中。

按照國外的經驗，一家企業每年的培訓預算大約是全年工資總額的3-5%，但是在這些二十歲左右的中國企業里，往往不止于此。當然，其中一個原因是，員工的工資水平與國外（美國、歐洲）企業同級別的員工相比只有人家的十分之一左右，而培訓的費用差距卻沒有如此之大，工資總額的3-5%恐怕是杯水車薪。到底是因為公司有錢，所以能夠花費巨額資金提供培訓，還是因為公司花費了巨額資金提供培訓，才會如此有錢？這也許又是一個“先有雞還是先有蛋”的問題。然而，毋庸置疑的是，這些二十歲左右的企業在管理方面已經深入到了細節，越來越完善，如果沒有通過這樣多的培訓提高員工的能力，想要做到這一點是不可能的。

二十歲左右的企業在人力資源管理方面做出了大量的探索和實踐，為我們提供了學習研究的案例庫。雖然這些企業里還存在著這樣或者那樣的問題——例如，聯想在最近的一次裁員行動中，就因為準備不夠充分，與員工溝通不足，在公司內外造成了很大的負面影響，令公司外面的人對聯想的戰略提出質疑，同時令留下來的員工有了“公司不是家”的感嘆——但是，我們又怎么能苛求一群血氣方剛的毛頭小伙子們沒有瑕疵呢？作為中國改革開放的先驅、歷史的見證者、現代管理的實踐者，二十歲左右的企業已經為后來者們樹立了榜樣。再過二十年之后，也許它們之中有的已經成為世界級的企業，正如現在也只有二十歲的戴爾公司；也許它們之中有些企業已經消失，正如八十年代初期湯姆彼得斯在《追求卓越》一書中所稱頌的很多企業。因為畢竟，二十年的時光對一個企業來說，頗為漫長，而在歷史的長河之中，卻又那么短暫。