企業人力資源管理已越來越成為一個“熱點”，不僅為企業的領導者、管理者和員工所關注，也吸引了研究機構、媒體和感興趣者的目光。然而，多加留意會發現：現有的關注點主要集中在大企業，對于中小企業特別是小企業的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。 

一、小企業的概念 

首先，界定一下“小企業”這一概念。“小企業”是相對而言的，從時間、空間兩個維度來看，企業處于初創期，其年齡偏“小”；與此相對應，其規模偏“小”、實力偏“弱”。小企業經過持續經營和成長，走入了較穩定的成熟期，擁有較大規模和較強實力，此階段的此類企業我們稱之為“大企業”。 

小企業并不都做得成大企業，但問題不在于成不成，而在于想不想。目光短視、賺錢養命的小企業，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業，才有機會不斷發展壯大以至做成大企業。這些企業必然會面對人力資源管理的問題，并且高度關注問題的解決。 

二、小企業的管理特點 

與大企業相比較，小企業在管理尤其是人力資源管理方面呈現出很多不同的特點： 

小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向。由于規模和實力的限制，“生存”是小企業最緊要的問題，活下去是硬道理，企業必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。小企業一般較少關注純粹的職能工作。 

小企業的領導核心往往是創業者，創業者的理念通常就是企業的理念。創業者的動機與素質基本上決定了企業的方向、目標和實施能力，創業者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對于小企業來說，創業者個人或群體對企業有著巨大的影響力。 

小企業規模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業最大的優勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業的生動寫照。 

小企業人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性，加之創業者以及骨干員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關系，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。 

小企業盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程；小企業做大的結果，常常是因為加入的新人帶來了企業突破的機會。所以，小企業似乎更加重視“人”的工作。 

三、小企業的人力資源管理建議 

基于以上分析，我們認為，小企業必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰略、系統、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工服務的內容。具體提出如下的原則和操作建議： 

1.原則 

小企業的人力資源管理必須基于并堅持業務導向和戰略目標導向，圍繞企業的安身立命之本——業務展開，而不是專注于職能和專業的細化操作。 

小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設，這是企業做大的“根”。以理念吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠發展。 

小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業務、戰略與流程等的動態變動。 

2.操作 

小企業的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰略任務，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。 

小企業面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優勢，制定相應的人才策略。大企業通常靠名聲、待遇、培訓機會等吸引人，而小企業也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發展空間、工作挑戰性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業特色的東西，以小搏大。 

小企業的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優勢，促進企業由“小”而“強”而“大”。 

小企業的人力資源管理不應過于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業優勢的根源所在。當然，小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容：薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。 

小企業的人力資源管理必須將“業務骨干向管理者轉化”作為關鍵任務，因為小企業的擴展必須依賴以內部為主培養的管理者，而業務骨干向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規劃，以循序漸進地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者，而這里面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業實質上仍在創業期，不應追求大企業式的職業化，管理的色彩要逐漸加濃。 

小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢？戰略性的歸老板，管理性的歸業務管理者，事務性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業并非一定要設個人力資源部。如果老板真想在戰略人力資源管理方面有所創新，請個專業的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業的人力資源總監或經理們，可能不適合小企業。