上一期，我們講述了事業部總經理主要職責的兩個方面，看準事業部發展、經營方向和帶領團隊有計劃地走向目的地，這一期，我們將介紹事業部總經理的第三個職能：指揮團隊作戰。

指揮團隊作戰

★ 了解市場和競爭對手

正所謂“知己知彼百戰不殆。”觀察市場和競爭對手要透過表像看本質，切忌被現象迷惑。公司的經營手法、市場行為是和其背景息息相關的，要真正了解競爭對手的經營原因，了解表面行為背后的原因，就要對該公司十分的了解。

比方說，某一時期看到某公司竭力出貨，并收取現金，一個簡單的理解是，他這個月的收款指標很高，還沒有完成。但是如果它是上市公司，結合這一因素就會知道，他很可能是為了讓年報、季報等各種報表做得更好看，這才是真正的原因。

了解競爭對手的活動規律后，可以依此采取適當的行動。比如說，現在的分銷商大多已經上市，每到財年結束，為了完成業績目標，通常都會出現異常的銷售行為，一般的辦法是少提貨、多賣貨、多收現金。如果你不了解這些，就可能做出錯誤的判斷，認為它是不是要搶我的市場份額，吸收更多的現金？你就會做出錯誤的決定，與它去正面競爭，結果只能造成兩敗俱傷。

但如果了解真正的原因，你就可以避過這個時期，在對手沖量之前先放貨、收錢，等對手沖刺的時候稍微收一收，待他財年結束，開始內部修整的時候，再開始新一輪銷售高潮，去收復失地。該收斂的時候適時收斂，沒必要把資源都拼進去，否則對雙方都會有一定的損失。

由于分銷的格局已經比較分明，而且分銷商逐漸走向穩定和成熟，大家在某些方面已經形成共識。1999年以前，分銷商都沒有成氣候，相互拼殺得很慘烈，事業部總經理最重要的任務是搶占市場份額，因為那時大家都很小，市場份額如果丟了，也許就是永遠地丟失了，而且公司或許也會從此消失。但是現在即使今天讓一讓，明天也許還能拿回來。

★ 團隊的建設

合適的人員設置：

通常一個事業部包括：事業部總經理、事業部副總、區域經理（部門經理）、產品經理和銷售人員。這些人員位于前線，負責產品經營和銷售。其中，事業部總經理負責整個事業部的經營方向、產品方向、構建團隊并指揮作戰；事業部副總主要負責全國的銷售情況；區域經理（部門經理）負責區域的銷售情況、市場、產品價格、庫存、應收、與廠商關系；產品經理負責產品的策略、與廠商溝通；銷售人員則負責一個省的銷售情況；大客戶的銷售人員多與廠商配合，進行大客戶的銷售，是核心人員。

其中，銷售人員向區域經理（部門經理）或產品經理匯報；區域經理（部門經理）和產品經理向事業部副總匯報；事業部副總則向事業部總經理匯報；大客戶的銷售人員則向區域經理（部門經理）或產品經理匯報。

這樣就形成了事業部內部的核心部分，在外圍還有一系列的職能部門如：財務、儲運、行政、管理中心等。

一個事業部的構成及內部人員的匯報關系，用圖表表示。

對下級的考核指標

事業部總經理本身就要受到考核，他接受的考核指標，通常也成為一個事業部的主要關注重點，同時他也會依此對下屬進行考核。

考核事業部總經理的指標主要是營業額和利潤，在不同時期，兩者的權重不同。現在佳杰科技是做純利考核，但是因為IT行業獲利空間已經很小，不達到一定的銷售額是無法完成純利的。

這兩個指標的權重如何設置，取決于市場情況、公司情況以及公司的目標。在市場處于“跑馬圈地”的時期，很可能以市場份額為重；在“精耕細作”時期，以利潤為重；一個不大的公司，希望盡快壯大，可能更注重市場份額；而如果并沒有想做得很大，而是希望保證利潤，當然會以利潤優先。

區域經理以上都是背純利指標的，考核銷售人員主要是銷售和回款。

協調內部員工

建設一個事業部好比帶領一支足球隊，要讓處在每個角色的球員都有非常強的個人能力，你要去訓練前鋒練習射門，訓練守門員練習撲球，通過對他們進行不斷的鍛煉、更新，以事業部的目標為導向，使他們都成為合格的球員，同時又能使他們配合默契。