本期引入產品管理，分為上下兩篇，講述有關產品管理、與供應商談判的戰略和戰術。本篇為戰術篇。佳杰科技高級副總裁徐宇凌先生在領先產品生命周期、掌控市場、調整內部業務配比方面具有豐富的實戰經驗，在此我們分享一些經驗和案例。

領先產品生命周期

除了IT業以外，其他行業更新換代都很慢，像可口可樂等傳統企業甚至是沒有什么變化。而Intel每隔三個月就有一款新品出現，價格十分活躍。所以現在的IT企業對生命周期都十分敏感，如果舊款產品沒有及時隨市場更新換代，就將面臨虧本銷售的危機。因此理想狀態是，當產品已接近衰退期，價格持續下降的時候，就應該及時清空庫存。

如，佳杰經營的一款產品，當時處于CPU升級的轉型期，而這款產品由于某些原因滯留銷售，影響了隨市場更新、轉型新類型CPU的新品，錯后了生產周期，讓競爭品牌的筆記本趁機降價促銷占有了大部分的市場份額。佳杰幾次與廠家交涉，如不傾貨降價銷售，將會失去市場，最后雙方終于達成合作，價格在一個月內連降五次，終于傾掉了2000~3000臺產品庫存。

這一次“甩貨”造成了佳杰的虧損，因此做這個決策并不容易，但是之后一個月的新品銷售又使佳杰不但收回損失掉的利潤，而且重新占領了市場。

掌控市場

引入任何產品線，都要考慮客戶需要什么，產品要用什么方法銷售出去。無論何時，公司的營銷能力、資源、產品都需要平衡。當公司有資源、有錢以后要選擇正確的產品；除此以外還要具有營銷能力，擁有產品以后還能消化的能力。

■ 對于自己能夠掌控的市場，采取幾家合作的方式，共同分享市場。

如經營某公司的產品，以前各家代理商之間價格戰打得非常激烈，徐宇凌發現其實這款產品每個月的容量只有幾千臺，大家沒必要搶得那么厲害，只要幾個分銷商合作，共同分割市場份額即可。所以佳杰決定與他們坐下來慢慢交涉，商定市場份額，共同穩定市場。

與此同時，佳杰提出了精耕細作，盡力做到熟悉每個代理商的需求、特點，維護好與代理商的關系，時間長了佳杰的市場份額越來越大，同樣在價格、利潤也控制更好。

■ 對于不能掌控的市場，局部封閉環境創造條件。

當面臨像海洋一樣大的市場，無論規模多大的分銷商都沒有辦法控制這種局面，因為這已超過了公司的能力。當面臨上千萬臺PC市場的時候，就是如此，因此佳杰選擇了包銷，在局部范圍內創造一個相對盈利的環境。佳杰曾經包銷某廠家的PC，在數個月的時間內都沒有降價銷售，保住了雙方的利潤，同時也為佳杰提高與廠家談判地位奠定基礎。

根據自己的能力，做能力范圍以內的事，好的產品不一定可以吃得下，有時會消化不良的。

調整內部業務配比

對于一直不掙錢，但是又不能失去的業務，該怎么辦呢？適當的進行業務配比調整是一個不錯的選擇。

佳杰經營某軟件產品，很長一段時間都不掙錢。但是由于分銷市場的位置決定了該項目的業務不能減少，只能慢慢轉型。佳杰以前做這個廠家的產品，業務結構分為70%FPP和30%的MOLP，其中70%的FPP是不掙錢的業務，只有那30%的MOLP業務掙錢，但是如果拋棄FPP的業務將會失去很大市場，需要利用它來維持和渠道的關系，做FPP業務可以促進MOLP的業務。想清楚這一問題后，最艱難的是怎么調整。

佳杰計算了銷售一個FPP需要銷售幾個MOLP才能平衡，從而平衡利潤計劃配比。慢慢將FPP的業務從70%降到30%，把MOLP的業務從30%提高到70%的占有率。所以即使有些業務不掙錢，也不能隨便拋棄，因為它所占據的資源很重要，只要掌握好一定的配比關系，將會轉虧為贏。

當談及一個操盤人員所必須具備的素質時，類似于建立團隊、凝聚團隊戰斗力、策劃執行一個具體營銷案子一類的能力當然是必備的“基本功”，對于一個高層管理人員而言，更為重要的是要“把握住行業的發展方向”，對市場有敏銳的洞察力，同時還必須有“迅速把握住各關鍵點的能力”。這顯然不是任何一個人在短期內所能培養出來的，必需經過很長時間的磨合才能對整個行業的發展有清醒的認識。

佳杰認為，“外行領導內行”成功的幾率并不高，對行業全局以及影響公司經營的各種客戶存在因素的了解和掌控是非常重要的，從產品線的選定、產品戰略的制定到各領域合作伙伴聯盟的締結，從營銷策略的構思到營銷計劃的執行，無不與此息息相關。“號不準行業的脈，你會把自己迷失在沙漠戈壁里，越走越遠，直到被行業所拋棄。”