從藥品生產企業、流通企業到醫院藥庫、病房，只有合力構建一個靈活、高效的藥品配送供應鏈，才能更好地為病人服務， 并獲得更多利益
文/劉杰

    北醫三院藥庫的負責人張藥劑師今天一上班，麻煩事就接踵而來。
    她剛執行完退藥手續，又忙不迭地鉆進藥庫清點一批過期藥品，而手里還攥著一打價格目錄。原來，她又接到了藥品降價通知。國家發改委的最新一次藥品調價大幅降低了67種抗腫瘤藥品的零售價格，產生波動的不僅僅是醫藥企業。據張藥劑師說，這樣的降價前前后后不下7、8次，每次降價后都會有不少藥品的利潤空間下降，再加上已采購的積壓藥品差價，這些損失最后都是由醫院自己承擔。
    如何能規避因市場變化所致的商品積壓的風險？如何更好地控制藥品管理成本？是目前最讓張藥劑師頭疼的事。

“零庫存解決”遭遇流程不暢
    當前，解決張藥劑師煩惱的妙方倒有一個，即“零庫存”管理。采用這種方式能把醫院的藥品儲備轉嫁到其他供應鏈主體。這種方式也減少了設置庫存的關聯成本—藥品保存需要嚴格的恒溫、濕度環境，必須配備一定數量的倉管人員和藥劑師，不可避免地存在藥品的過期、破損、報廢的現象。僅這些直接的、可以確認的管理成本，縣市級醫院每年至少在50萬元以上，大醫院則更多。
    然而，已在有些醫院試點成功的“零庫存”管理并不能被北醫三院直接拿來就用。探其究竟，原來北醫三院內部的藥品庫存、流量等信息傳遞多半還是靠手工單據，致使信息流無法共享，北醫三院害怕“零庫存”管理會水土不服。
    從廈門市第一人民醫院等一批醫院實行的“零庫存”管理來看，這種管理模式對醫院內部信息流的通暢和準確提出了很高的要求。他們通常的作法是取消藥品一級庫房，在各住院藥房和門診藥房保持2~3天的藥品用量， 藥庫只辦理藥品的購入、調出、退貨手續。各藥房必須動態地監測藥品的流量，并統計出藥品2天內的消耗，即時上傳采購申請。
    苦于不能實行“零庫存”管理的北醫三院藥劑科翟所迪主任介紹說：“由于醫療服務活動的連續性，藥品在醫院內部的進出是一個不間斷的物流系統，藥品的品種和數量繁多，藥品的消耗及庫存在相當程度上具有不確定性。真正實行“零庫存”，必須要做到藥品的精確數量管理，大量的數據采集和統計，它將是一個系統工程。”
    有許多醫院從自身成本的考量，急于想一步到位地實現“零庫存”，就曾放棄了在組織內部的流程改造和信息化管理，而直接把庫存業務委外，交給第三方物流業者代勞。試想，如果醫院在藥品流轉中，完全不去檢視商業伙伴所掌控的活動，或者與醫藥企業畫地自限，就會形成信息上的缺口，導致醫院不清楚流程進行的狀況，如何能改善流程的執行效率？
    盡管北醫三院不能用“零庫存”解決燃眉之急，但對內部信息流程進行改造的計劃已被落實下來了。他們下一步準備升級HIS 系統，引進庫存實物管理軟件，真正做到藥品的精確數量管理。

醫藥企業難接醫院定單
    在北醫三院忙著梳理內部流程，真動了實行“零庫存”的腦筋，準備把藥品儲備向上游供應商轉嫁的時候，他們不得不接受另一個不盡人意的事實：中國的醫藥流通企業還沒有做好充分的準備滿足醫院的快速配送需求，他們還沒有足夠的實力來全面接管醫院的大定單。
    現如今，北醫三院藥庫主要是為本院三、四十個藥房服務，負責上千種藥品的采購、保管、調撥。庫房內的藥品存量除一些不常用藥品、稀有藥品、臨時急救藥外，西藥有半個月的用量，中藥有1個月。藥庫員工每星期有兩次發藥，分布在全院各個科室的藥房會有專人到藥庫領藥。在這之后，藥庫員工會進行查藥、補藥，登記缺貨情況，隨后的第二天根據缺貨情況，進行網上采購或電話訂購。據藥庫人員反應，如果當天下定單，藥品通常在第二天配送到藥庫。醫院門診若有緊急需要，有些配送公司也會在2小時送到藥品。
    然而，一旦醫院內部信息通暢了，采取了“零庫存”管理，他們對藥品配送供應鏈優化的要求就會更加迫切。因為目前的藥品供應流程是一個多環節、重復存儲的過程，如果我們從藥品配送中心接到定單后、到住院病人拿到藥的全過程來觀察，就會發現可以簡化的環節：配送中心接到定單—揀選藥品—等待下達配送通知—送貨至藥庫—藥庫人員驗收后收貨—上架存儲—調撥藥品—存儲在藥房貨架—藥劑師在藥房擺藥—護士領藥—分發至病區患者（見兩側圖片）。
    翟主任認為如果醫院真正站在“以病人為中心”的服務立場上，這個流程得改。
    他希望，住院病人的用藥能一天兩次由醫藥流通企業直接配送到病區藥師處，經過藥師的清點和檢查，再由自動擺藥機根據醫囑分包成每位病人不同時段的用藥。這些身處病區的藥劑師可以直接同用藥病人交流，指導其合理用藥，并追蹤病人用藥后的反應。在這個過程中，沒有在藥庫和藥房停留，藥品從生產流水線下來，到最終病患的手中。藥品流通過程被壓縮為2-3個環節。
    對醫藥流通企業來說，他們必須能在接到醫院定單后，及時準確地送貨，并能把固定包裝、原本送往庫房的藥品, 按門診、病房的不同要求進行分裝, 直接送到門診、病房甚至急診。
    但是，如果想實現這個構想，醫院只能與少數幾家有實力、有規模的醫藥企業直接對話，不僅要進行信息流共享，還可能涉及到資金流的對接。目前，在醫院面對幾十個、甚至上百個醫藥公司的配送時，這種運作必將被管理的混亂所摧毀。
    現如今，翟主任自己都不愿意提這個構想了。他坦言，國內的醫藥流通企業還未形成規模，還沒有一家醫藥流通企業能覆蓋醫院的所有定單。在北醫三院最好的情況是，有一家企業滿足了我們招標采購藥品的10%左右。而眾多企業是藥品單一，無法形成規模效應。
    從眼下醫藥流通公司的普遍狀況來看，一般的公司僅僅代理幾種到幾十種藥品的銷售，而通常一級醫院用藥在六七百種左右，二級醫院的用藥要超過千種。如此品種繁多的藥都希望由一家或者少數幾家公司來配送，如果醫藥公司不具有四通八達的采購網絡，就很難獲得品種優勢。藥品滿足率較低，配送藥品不全，是醫藥流通企業接單醫院藥房所亟待解決的問題，而這背后隱藏的命題則是流通企業如何做大、做強。

布局物流網絡
    6月21日，安徽華源醫藥股份有限公司投資1億多元，在北京密云開設了醫藥物流分銷中心，后期還準備在華南、西南、華東等地建設此類物流中心，開始布局全國性的藥品物流網絡。同期，還有 “醫藥物流園”、“藥都”等約11家大規模的藥品物流中心在全國各地籌備建設，等待投入使用。以興建物流中心和配送中心為標志，一場醫藥流通企業跑馬圈地的熱潮已然來臨。
    許多醫藥流通企業為了加快拓展速度，紛紛采用異地控股，或相互參股的方式。原來只在山東境內有業務的海王銀河，以異地控股醫藥公司或設立分公司的方式，在短短幾年內，建立起北以濰坊為中心，南以杭州為中心，覆蓋中國沿海城市的醫藥物流網絡。而身為北京醫藥集團控股公司的安徽華源，此次在北京密云的物流中心投資項目是兩大集團的又一聯手。
    《我國醫藥行業“十五”規劃》中也已明確提出用5年的時間，培育5至10個面向國內外市場、多元化經營，年銷售額達到50億元以上的特大型醫藥流通企業集團；建立40個左右面向國內市場或國內區域性市場、年銷售額達到20億以上的大型醫藥流通企業集團。希望這些企業的銷售額達到醫藥行業銷售額的70%以上。
    這種醫藥流通企業建立全國性的物流網絡，走向規模化的趨勢已是一個不爭的事實。競爭也已不僅是區域性的競爭，而是全國性的競爭。它開始撼動了國內流通企業原有的“市場分散、地方割據、企業規模小、整體競爭能力弱”的生存格局。更值得期待的是，新的變革可能會在很大程度上簡化藥品供應鏈，并壓縮流通成本。
    一直以來，藥品從生產企業經過流通環節最終到達醫院藥房，這個過程要經過6、7個環節，形成了一個多環節、長戰線的藥品供應鏈。這個鏈條上的中間交易環節異常復雜，僅批發環節一般就有地區總經銷、市級批發商和縣級批發商，他們僅靠賺取進銷差價生存。
    目前，安徽華源、北京醫藥股份、海王銀河、九州通等有實力的醫藥公司目前都在規劃、采用一級物流分銷中心和二級配送中心所構成的兩級分銷網絡的架構，多層的中間交易環節被壓縮至2層，使物流管理更接近于扁平化。而這其中，原有的醫藥批發企業逐漸失去了傳統流通職能，不得不向藥品代理商和配送商的角色轉變。

配送服務能否跟進？
    在物流網絡構建中，現代物流配送服務的發展將會進一步加快藥品流通的流程再造，促使與下游客戶真正對接。目前，醫藥流通企業想形成規模并壓縮成本，其藥品配送的低效率、高成本是一個障礙。在藥品流通中，有30％左右是流通配送成本，其中1/3是人工成本。物流界有一個說法，當一家醫藥流通企業每天的配送額達到400萬元時，必須采用現代化的電子分揀設備，如果仍采用人海戰術，將會導致一片混亂。
    北藥股份負責物流配送的副經理段偉對此深有體會。他介紹，已建立現代化物流配送中心的北藥股份現有員工100人左右，上游客戶3500多家，下游終端客戶達13000多家，其中醫院客戶占較大比重。在過去，如果遇到龐大的供貨需求，公司只能召集更多的人力，最多的時候用到了300多員工進行倉庫運作：從接到電話定單到配好貨物，大概需要6小時以上，再加上配送到目的地的過程，一個定單的運作