美國的醫(yī)院從社會角度可劃分為公立醫(yī)院和私立醫(yī)院兩類，由于醫(yī)療衛(wèi)生商品化觀念的轉(zhuǎn)變以及政府衛(wèi)生政策的調(diào)整，迫使美國的公立醫(yī)院向著私營化和營利性方面發(fā)展。由于盈利性醫(yī)院完全按照市場規(guī)則和公司制原則構(gòu)建內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，政府對其 完全按照企業(yè)管理的原則進行市場調(diào)控；而非盈利性醫(yī)院由于其治理結(jié)構(gòu)不是為了在市場競爭中獲勝而組成的管理機構(gòu)，因此存在很大缺陷，不能像營利性醫(yī)院那樣有效運轉(zhuǎn)。因此政府非常強調(diào)對公立醫(yī)院和非盈利性醫(yī)院的市場監(jiān)管，通過醫(yī)院外部的市場監(jiān)督來彌補醫(yī)院內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部約束機制的缺陷等問題。

英國衛(wèi)生改革中，醫(yī)院由政府的附屬預(yù)算單位轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒑怂愕淖灾螄袡C構(gòu)，并在一定程度上引發(fā)了醫(yī)院之間的服務(wù)競爭。政府不再直接向居民提供醫(yī)療服務(wù)，而是作為居民的代表，根據(jù)醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，向醫(yī)院購買服務(wù)。醫(yī)院在服務(wù)內(nèi)容、人事管理、設(shè)備投入、資金籌措等方面擁有了更大的自主權(quán)。為了在市場競爭和供求談判中爭取主動，降低交易成本，醫(yī)院之間紛紛結(jié)成醫(yī)院托拉斯，在托拉斯內(nèi)部進行產(chǎn)權(quán)融合和調(diào)整。醫(yī)院托拉斯從制度上把原來各自獨立的醫(yī)院捆綁在一起，醫(yī)院托拉斯成立董事會，負責醫(yī)院托拉斯的監(jiān)督管理工作和非政治化的經(jīng)營決策等。

在公立醫(yī)院改革方面，德國柏林市政府決定把10家公立醫(yī)院合并轉(zhuǎn)制為一家有限責任公司，由政府持有100％的股份。有限責任公司內(nèi)部實際上是一種合作伙伴關(guān)系，各組成部分沒有獨立的法人地位。總體來說，該公司是非盈利性的，因此不用繳納公司所得稅，但其所有盈余不能分配，必須重新投入到公司建設(shè)和運營上。另外，為了分擔運營風險，該公司還成立了一些營利性的附屬子公司，這些公司必須照章納稅。

從以上各國國有醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)改革經(jīng)驗看，醫(yī)院作為具有法人組織結(jié)構(gòu)的獨立實體，不僅要遵循私營公司法經(jīng)營，還要服從私營公司必須遵循的競爭法和其他商業(yè)法，醫(yī)院使用資產(chǎn)負債表，同時模仿私營公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)讓債務(wù)和產(chǎn)權(quán)。這種醫(yī)院重組和企業(yè)管理模式有效地提高了服務(wù)水平和服務(wù)效率，并有效地控制了醫(yī)院服務(wù)費用開支，這種模式就是醫(yī)院的所有權(quán)（國家所有）和經(jīng)營權(quán)（私人有限公司）分離的體制。