翁格瑪利效應(yīng)，是教育心理學(xué)中的術(shù)語，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。  

在企業(yè)用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用翁格瑪利效應(yīng)來激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。  

翁格瑪利效應(yīng)能促使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，快速適應(yīng)崗位需要。士光敏擔(dān)任日本東芝會(huì)社社長(zhǎng)時(shí)，堅(jiān)持尊重人就得委以重任的用人原則。有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)。同時(shí)，士光敏還堅(jiān)持內(nèi)部聘才的原則，即企業(yè)不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都從內(nèi)部提拔使用，使員工得到鍛煉的機(jī)會(huì)。對(duì)那些暫時(shí)未獲提升的員工也有一種心理暗示，相信只要自己努力、機(jī)會(huì)肯定會(huì)降臨。正是這種信任式的管理方法，使東芝獲得了快速發(fā)展。在我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)，有一個(gè)小馬拉大車的用人理論，也是充分發(fā)揮了翁格瑪利效應(yīng)。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺(tái)。小馬拉大車，使小馬感受到集團(tuán)的信任，自然會(huì)不斷地追求進(jìn)步，以便更快地適應(yīng)手頭上的工作。而當(dāng)業(yè)務(wù)成熟了，長(zhǎng)成大馬了，很快又會(huì)有更大的車要拉。  

翁格瑪利效應(yīng)傳達(dá)了管理者對(duì)員工的信任度和期望值。被管理界譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助，就是善用翁格瑪利效應(yīng)的管理高手。他首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話：也沒有什么特別的事，就是想問一下你那里最近的情況如何？當(dāng)下屬回答說還算順利時(shí)，松下又會(huì)說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對(duì)自己的信任和看重，精神為之一振。松下從不對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)保密。即使是新招進(jìn)來的工人，也是毫無保留地把制造工藝和技術(shù)傳授給他們，有人擔(dān)心這樣做會(huì)造成技術(shù)泄密，但松下卻不擔(dān)心。他說，技術(shù)只應(yīng)對(duì)外保密，而不能對(duì)員工保密。這樣做使員工的歸屬感得到增強(qiáng)，自愿自發(fā)地維護(hù)公司的技術(shù)和商業(yè)秘密，因而從未出現(xiàn)技術(shù)泄密事故。松下招聘人才時(shí)，一般只選中才，他認(rèn)為高才未必愿埋頭苦干，且易跳槽。而中才反而會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地工作，更珍惜來之不易的升遷機(jī)會(huì)。許多人在翁格瑪利效應(yīng)的作用下，勤奮工作，逐步成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。  

翁格瑪利效應(yīng)還體現(xiàn)于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)中。豐田汽車公司積極推行非正式教育，開展各種文體活動(dòng)，設(shè)立了談心部，消除了員工精神上的孤獨(dú)感，建立了互相信賴的人際關(guān)系。鼓勵(lì)員工提合理化建議，參與動(dòng)腦筋創(chuàng)新活動(dòng)，使員工的團(tuán)隊(duì)精神得到增強(qiáng)。這種非正式教育，使員工普遍得到了信任暗示，激發(fā)了創(chuàng)造力。這也是公司在63年間能經(jīng)受各種經(jīng)濟(jì)危機(jī)的考驗(yàn)，保持常盛不衰的原因所在。  

而當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，更需要翁格瑪利效應(yīng)的激勵(lì)。因?yàn)槭∈怯薪虒?dǎo)性的。真正懂得思考的人，從失敗中學(xué)到的東西和成功一樣多(管理專家約翰·杜威)。美國(guó)石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營(yíng)失誤使公司在南美的投資損失了40%，貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。這位因失敗而受到贊揚(yáng)的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績(jī)，成為公司的臺(tái)柱子