企業經營與足球比賽也有相似處：都要經受殘酷的競爭。二者的不同在于，足球比賽的結果簡單、勝負鮮明，必要時通過點球決一雌雄，而企業競爭的結果可能不這么單純和明顯。從本質上講，二者都是人與人的競爭，足球比賽更為直接，是球員間智慧和身體的沖撞；企業競爭要以設備、材料、產品為媒介。假如我們抽掉企業生產經營的物質因素，也可以認為企業競爭本質上就是人才的競爭。因此，通過歐錦賽分析足球比賽的特點，對搞好企業人力資源管理可能會得到一定的啟示。

第一，雙重團隊——優秀足球運動員大都在高水平的俱樂部隊踢球。俱樂部是企業化運作，球隊要給股東帶來經濟效益；國家隊的勝負代表了民族的尊嚴與榮譽，有特定的受益范圍。因此，在某種程度上講，國家隊之間的比賽不過是俱樂部比賽的“資產重組”或“人員重組”而已。雖然歐洲五大聯賽的國家隊（意、西、德、法、英）已經退出歐錦賽，但參加聯賽的球員還在場上，比如捷克隊的巴羅什在英超利物浦踢球、歐洲足球先生的內德維德在意甲尤文圖斯效力等等。總之，優秀的足球運動員身在兩個團隊中，是位于矩陣型組織的交叉點上。那么，一個優秀的企業界人士是否也應該處于兩個或兩個以上的組織之中呢？ 

第二，國際市場——俱樂部比賽作為競技體育已經高度國際市場化，英國切爾西隊老板是俄羅斯富翁；球員參加國內聯賽、杯賽、洲際比賽，一年近百場；國家隊球員必須擁有本國國籍，但教練可以是外國人。教練的經歷也是高度國際化的，現在希臘隊的教練雷哈格爾有成功地執教德甲的經驗；葡萄牙隊教練斯科拉里曾是巴西隊的主教練；英國隊主教練是瑞典人埃里克森，等等。同樣的道理，日本索尼公司為適應全球化戰略正在準備增加外國董事人選。那么，中國國有企業的職工、董事或總經理是否可以是外國人？回答這個問題的關鍵在于是否參加國際比賽，如果不參加國際比賽，什么人都行——當然是指中國人。

第三，扁平結構——球隊的組織呈現扁平化結構，在俱樂部隊是老板——教練——運動員，在國家隊是國家足協——教練——球員。老板或國家足協的主要職能是找到好的主教練；主教練負責找球員、決定訓練過程和比賽策略。主教練權利很大，但達不到目標就得下臺。主教練直接管著的就二三十人，每個人都絕對精干。這是非常簡明的一級結構。而企業組織結構更為復雜，管理鏈太長，再加上集團化運作，可能出現機構龐雜、人浮于事、信息傳遞困難的情況太多，調整起來十分臃腫笨拙。國有企業的問題一方面是強調所謂的“領導班子”而弱化了個人的責任；另一方面，不適當地突出了所謂的“一把手”而放棄了必要的制約。 

第四，權責明確——由于球賽的結果非常清楚，因此責任也就比較清楚。權利與責任是對等的，而且完全落實到人。老板或國家足協確定教練，教練確定球員；老板或足協官員不可以代替教練現場指揮；同樣，教練員僅僅是運籌帷幄，再著急也不會自己上場參加比賽。企業的情況常常是權利與責任混雜不清，比如有的民營企業的老板事無巨細，喜歡“一桿子插到底”；國有企業的傳統思維傾向往往是上邊有權力，下邊有責任，這就是一種出了問題找不到責任人的結構。國資委直接聘任副總裁，董事會有什么責任？總經理有什么責任？出了問題國資委哪位領導負責？權責不對等的組織是完全不科學的組織。

第五，年齡配置——科學的組織結構要求成員合理的年齡結構。教練與球員的功能不同，其年齡范圍也不同，教練不上場，要求豐富的智力和經驗。歐錦賽的名帥大都在五六十歲，希臘主帥雷哈格爾６５歲，捷克主帥布呂克納６５歲，克羅地亞的主教練都７２歲了。球員則要求有充沛的體力和技術，常常是新人輩出，１８歲的魯尼剛打破最年輕的進球記錄，很快就被刷新了。國有企業的問題是一刀切，對董事會的年齡要求與對工人的是否應該一樣？對總經理考核的最主要指標是否是年齡？如果不進行這樣的區分，很可能的結果是，不應該主要限制年齡的位置換上了不最合適的人，應該啟用年輕人的地方又因為年齡問題給壓抑住了。

第六，高度流動——雖然國家不能變動，但是俱樂部的股東是流動的，教練是流動的，球員更是高度流動的。教練沒有完成任務就得辭職，球員轉會如同家常便飯。實際上，球員“下崗”也不一定是壞事。正所謂“人往高處走，水往低處流。”企業的組織慣性是僵化，本來應該是“因事設人”卻逐步演變成了“因人設事”，部門之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。有的國有企業看上去更像機關，職位層級明顯，不少人一心向往垂直向上提升，這樣的國有企業也不會有市場競爭力。 

第七，用其所長——俗話說，“千里馬好找，伯樂難尋。”捷克的巴羅什在利物浦隊并沒有得到重用，但在國家隊卻大放異彩；葡萄牙隊的波斯蒂加在英超表現平平，卻在關鍵時刻挽救了葡萄牙；希臘的查里斯特亞斯在德國不萊梅隊只是替補，卻為希臘立了大功。所以，主教練就必須知人善任，做到人盡其才。在企業里是否有壓抑人才、打擊人才的現象？企業應該是用人所長還是用其所短？是不是一些企業在為別人培養力量？是否有的人在一個企業發揮不好而換了個地方卻表現出色？企業敢不敢說保證每個人在本企業里都得到充分的發展？

第八，資產運作——球員是俱樂部最重要的資產，俱樂部球隊可以買賣球員。球隊付出給球員工資為運營成本和費用，而轉會費則是一筆一次性的交易價格。在這里，所謂的轉會費在俱樂部企業資產方面就是與球員簽約的權利。這是一種人力資源資產化或無形資產有形化的運作。一般的企業還沒有這樣重視人力資源，還沒有采用類似的辦法。在一般企業，人員不在資產之列。企業更多考慮的是人力資源資本化而不是資產化。既然人力資源最重要，為什么不能衡量其價格、加以記錄或轉讓呢？現在還有的經營人才或老板評估出了個人身價值多少億元，那么，這樣做的目的是什么？這位老板是否希望或可以轉會到其他企業為別人打工呢？

第九，靈活戰術——雖然在比賽中有一些成型的隊形，但必須在規范與靈活中進行變動。比如，許多隊為保守付出代價，但在一定條件下也需要以逸待勞，打好防守反擊；一般情況下采取４４２或 ３５２隊形，但有時就要大膽采取25３隊形，用３前鋒去沖擊；每個人在場上有基本位置，但一些球員如菲戈、齊達內等也會積極跑位、左右扯動；練習射門時往往是面對球門，而在實戰中要求抓住機遇、不拘一格，所以才有瑞典隊易卜拉辛莫維奇匪夷所思的進球。踢球是藝術，管理也是藝術。管理的精髓與靈魂在于創新。

第十，球星效應——人們愛看球星，但大牌球星是雙刃劍，沒有大牌，名氣上不來；有了大牌，管理難度增加不少。俗話說，“一山不容二虎”，西班牙皇家馬德里弄來六大巨星聯賽成績卻不行。球員可能在俱樂部賽中消極怠工，用失敗的結果讓教練下臺，這叫“做掉教練”。在場上，能不能把大牌球星換下去也讓教練冒極大的風險，獲勝平安無事，如果輸了則是罪魁禍首。齊達內、貝克漢姆一直留在場上，最后全隊慘敗；菲戈被換下時自然對教練不滿，但全隊取得了勝利。在企業里，權利責任常常是不明顯的，有時候會“屁股指揮腦袋”。一些職工和干部維護自己的既得利益，當然不愿意下場。這時必須聽一個人的，該換球員堅決換，換錯了教練下崗。假如權利責任沒有到個人，勝負也不很明顯，大家都是“主人”，那么得到一個非常可笑和可悲的結果也就不難理解了。