用好績效管理的指揮棒
績效管理是一個體系，不是一年兩年就能完善的，觀念轉(zhuǎn)變最重要
文/王霞

    “看來，我還得再考慮考慮今年的工作計劃。”孫主任在回辦公室的路上邊走邊想。
    孫主任是北京地壇醫(yī)院中西醫(yī)結(jié)合肝病科的主任，他今天下午剛剛參加了醫(yī)院召開的新年度科室工作任務(wù)分派大會。在去開會的路上，孫主任還在想，今年終于可以松口氣了。中西醫(yī)結(jié)合肝病科是醫(yī)院的重點學(xué)科，去年超額完成了醫(yī)院規(guī)定的任務(wù)，把別的科室落在后面一大截。可是沒想到，醫(yī)院今年分派給他們科室的任務(wù)竟然比去年還重，孫主任放松的神經(jīng)立刻又繃緊了。
    孫主任的一松一緊，要說都拜醫(yī)院績效管理這根指揮棒所賜。

績效管理之需
    北京地壇醫(yī)院是從2004年10月開始著手準(zhǔn)備實行績效管理的，至今已經(jīng)有一年半的時間。為什么要實行績效管理呢？用院長毛羽的話說：“當(dāng)時我們醫(yī)院存在許多問題，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工不太明白醫(yī)院的發(fā)展方向是什么。作為一家傳染病醫(yī)院，下一步該往哪兒走？在具體工作中，相當(dāng)一部分員工沒有明確的工作目標(biāo)，不知道我要做什么？做到什么程度？沒有目標(biāo)也就沒有明確的計劃，工作只是在應(yīng)付，人浮于事的情況比較突出。特別是職能部門，各部門之間相互推諉扯皮，辦一件事環(huán)節(jié)很多，各部門又不能積極地協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)的決策也不能準(zhǔn)確及時地向下傳達(dá)和執(zhí)行，中層和底下的員工在溝通上也出現(xiàn)了一些問題，院里在布置工作的時候，很難讓大家勁兒往一處使。另外，還是2004年的時候，大家普遍對自己的收入不滿意。” 毛院長坦言，當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)層對此頗為困惑。
    人事科陳一凡科長舉例說，以前的考核是收入減支出，從純收入中提取比例。醫(yī)院里分配不太平衡，有收入的科室獎金就高一些，雜病等科室則收入較低。因為雜病科室主要收治流腦、痢疾、麻疹、狂犬病等病人，每個病人要占用一個病房，收費(fèi)也不是很高，又多是急病，住幾天就出院了，沒有收入，獎金就少，只能醫(yī)院補(bǔ)貼。再如醫(yī)技科室，購進(jìn)大型醫(yī)療設(shè)備，要扣折舊費(fèi)，收入也有減少，最終的結(jié)果是同工不同酬。
    在發(fā)現(xiàn)以上問題并進(jìn)行歸納和總結(jié)以后，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為主要原因在于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有細(xì)化，作業(yè)計劃制定流程不合理，因此醫(yī)院決定通過績效管理重新塑造一個高效率醫(yī)院的形象。

重新梳理崗位
    醫(yī)院首先進(jìn)行了崗位的梳理，說白了就是崗位職責(zé)是什么？應(yīng)該得到什么樣的報酬？陳科長說：“我們進(jìn)行了工作分析、崗位評價和績效工資的評點。”
    分析的過程包括發(fā)崗位說明書的調(diào)查表，進(jìn)行訪談，然后提煉出工作說明和工作規(guī)范，征求大家的意見，最后制定崗位說明書。
    醫(yī)院經(jīng)過崗位梳理后列出的崗位說明書調(diào)查表，里面有基本資料，包括崗位名稱，所在部門，直接上下級是誰，崗位定編是多少人，所管轄的人數(shù)是多少，職責(zé)與工作任務(wù)的描述等等信息，是每位員工對照著進(jìn)行工作和考評的指南。
    因為大家對自己的崗位職責(zé)不是非常明確，所以在調(diào)查表里填什么的都有，但是核心的東西不會丟。員工的調(diào)查表交到科室主任那里，由科室主任進(jìn)行修改，科主任修改后的崗位說明書還需要得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。
    僅有崗位說明書還不夠，還需要知道各個崗位在全院占什么位置。所以要對崗位進(jìn)行評價。
    醫(yī)院選出了17個人進(jìn)行崗位評價。首先，他們要接受培訓(xùn)，然后進(jìn)行了為期兩天的崗位評價。評價的時候，大家背靠背進(jìn)行，互不通氣，自己認(rèn)為這個崗位是什么位置，就打什么分，最后將17人的打分情況總結(jié)出來，去除最高分和最低分，其余分?jǐn)?shù)用統(tǒng)計學(xué)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，得出這個崗位在多數(shù)人心中的位置。醫(yī)院的132個崗位都有位置，包括領(lǐng)導(dǎo)崗位也在其中。
    最后梳理出九大系列，包括管理系列、護(hù)理系列、藥劑系列、醫(yī)技系列等等。根據(jù)28項因素1000分的評價標(biāo)準(zhǔn)，越重要的崗位分值越高，當(dāng)時評出的分值最高的崗位是700多分，最低的200多分。
    崗位評價的目的就是要確定薪酬，根據(jù)崗位評價醫(yī)院做了崗位績效工資的梳理。每個季度評價一次，年終再進(jìn)行一次總評價。在九大職系的基礎(chǔ)上，每個職系又分為不同的等級，每個等級里又分為不同的檔次。比如財務(wù)職系里面，審計員是最高的，是A等，其次是財務(wù)主管，C等是住院處的組長等，最低一級是收費(fèi)員，收費(fèi)員和審計員之間相差6級。同一個崗位，有一個獎金范圍，在獎金范圍內(nèi)有不同的檔次。比如說住院醫(yī)師分為5檔，全院的住院醫(yī)師獎金都在這5檔間浮動。以前，同一個科室大家都拿相同的獎金，現(xiàn)在卻不一定相同了。

目標(biāo)考核系統(tǒng)化
    績效管理的建設(shè)不是只制定出崗位和薪酬就可以了，同時需要組織一個考核系統(tǒng)。
    陳科長說：“我們實行逐級考核。比如說主管院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)所有科主任的考評，各科主任則考評自己的副主任醫(yī)師和主治醫(yī)師，主治醫(yī)師考評住院醫(yī)師，護(hù)士長一般由科主任來考評，護(hù)士長負(fù)責(zé)考評護(hù)士，這是一個流程。”
    考評也是雙向的。考核項分績效、工作態(tài)度、工作能力、管理協(xié)作四大類。績效包括科室目標(biāo)、任務(wù)績效，工作態(tài)度要考評員工和科室工作的積極性、工作責(zé)任心和紀(jì)律性。工作能力要考核能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能。管理協(xié)作要通過績效管理、工作作風(fēng)體現(xiàn)出來。考核表的設(shè)置流程，就是先設(shè)立科室目標(biāo)，做出科室目標(biāo)表格，同時設(shè)立科室負(fù)責(zé)人績效考核表，給科室負(fù)責(zé)人一個績效考核的流程。
    醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、人事科、黨辦、院辦人員成立薪酬與績效管理委員會，分解院目標(biāo)為科室分目標(biāo)，確認(rèn)分管各科室目標(biāo)。大家共同商量指標(biāo)，保證最后確認(rèn)的目標(biāo)能夠發(fā)揮院領(lǐng)導(dǎo)和科室兩方面的積極性。
    科室目標(biāo)建立有很多方面，需要根據(jù)每個科室不同的情況有針對性地制定發(fā)展目標(biāo)。比如有的科室科研比較弱，但在管理上自成一套，那么就在科研上提高要求，而管理上就不過多地要求，主要從學(xué)習(xí)與發(fā)展、內(nèi)部運(yùn)營和財務(wù)等方面來提出目標(biāo)。
    陳科長認(rèn)為，目標(biāo)的認(rèn)同特別重要。“我們今年頭三個月實際上是在商量科室目標(biāo)的事，我們跟每個科室主任談話，采取協(xié)商的辦法。不能把院里的意志強(qiáng)加給科室主任，也不能讓科室主任的個人想法左右醫(yī)院。這個過程中重點是要做好思想工作。”
    每出現(xiàn)一個問題，考核小組都要做研究。考核目標(biāo)具體到個人，那么到底醫(yī)院直接考核到個人還是科室主任來考核？考核小組研究后決定應(yīng)該把權(quán)力下放到科室，因為科室是有活力的，科室人員在相互競爭中相互合作，讓科主任有一定的考核權(quán)，可以激發(fā)科室活力。
    醫(yī)院以前也有一套績效考核機(jī)制，雖不完善，但也有其合理的一面，是全部摒棄？還是有效地利用？考核小組研究后決定把兩套機(jī)制整合到一起，把以前的看成一個片段，把現(xiàn)在的看成系統(tǒng)，把片段抽取出來，放進(jìn)系統(tǒng)里。例如以前醫(yī)療護(hù)理考核指標(biāo)，細(xì)分為1000分，哪一點做的不好就扣5分，這是很好的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督指標(biāo)，現(xiàn)在把他放進(jìn)分目標(biāo)里，作為質(zhì)量監(jiān)督的一個環(huán)節(jié)。
    要實現(xiàn)考核目標(biāo)，科室就要制定行動方案。醫(yī)院的工作是能最大程度量化的，但是科室的工作怎么量化？總不能規(guī)定護(hù)士每天打多少瓶吊針吧！科主任到底如何給科室人員下指標(biāo)？考核小組考慮后決定，能量化的就量化，不能量化的就細(xì)化，能定量的就定量，不能定量的就定性。并讓做得比較好的科室主任給別的科室主任講解具體做法。
    經(jīng)過考核，醫(yī)院的每位員工都有一個得分，多數(shù)人得分中等，得分特別高的人比較少，得分特別低的也比較少。這也正是醫(yī)院要實現(xiàn)的目標(biāo)：讓中等水平的員工盡可能地增多，把最好的員工穩(wěn)定住，盡可能減少表現(xiàn)差的員工數(shù)量。

觀念轉(zhuǎn)變最重要
    績效考核最重要的是思想轉(zhuǎn)變。全面的培訓(xùn)非常重要，因為培訓(xùn)是改變大家觀念的手段。
    陳科長說：“一開始大家腦子一片空白，雖然有咨詢公司來做過培訓(xùn)，可是在具體操作中到底應(yīng)該怎么做？醫(yī)院決定由人事科負(fù)責(zé)做培訓(xùn)，結(jié)合具體情況，用大家都能聽懂的話來告訴大家，你遇到的是什么問題，應(yīng)該怎么處理。大規(guī)模的培訓(xùn)不太現(xiàn)實，所以就先把科主任、支部書記、主治醫(yī)師、護(hù)士長都納入到培訓(xùn)中來。由他們再組織科室培訓(xùn)。另外，告訴大家如果誰有疑問，可以直接到人事科來問，這種日常疑問的解答和交流也是變相的培訓(xùn)。”
    以前有的科室一碗水端平，干多干少一個樣，或者誰與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好獎金就多一點。現(xiàn)在不同了，大家收入拉開了。許多人一時難以接受，這就需要做思想工作。陳科長說：“除了科主任、人事科經(jīng)常做工作外，院報、信息刊物經(jīng)常做宣傳，寫明為什么這樣做，對醫(yī)院的發(fā)展有哪些好處，個人會如何受益，并強(qiáng)調(diào)誰的獎金減少要更多地檢查是不是自己做得不夠好。”
    實行績效管理后，護(hù)士和醫(yī)生的檔次拉開了。以前護(hù)士和醫(yī)生的基本獎金差不多，如果這個科室總收入多，這個科室的護(hù)士收入也就多。現(xiàn)在只要是護(hù)士崗位，不管你在哪個科室，只要完成了本職工作，收入都一樣。護(hù)士的群體利益雖然受到了一些影響，但有利于整個醫(yī)院護(hù)理人員的調(diào)動。
在前期培訓(xùn)和動員的基礎(chǔ)上，醫(yī)院選了7個有代表性的科室做試點。選擇的科室一是有代表性，再有科室主任群眾基礎(chǔ)要好，有領(lǐng)導(dǎo)力，出現(xiàn)問題能夠順利解決。
    經(jīng)過6個月的試點，今年初地壇醫(yī)院從醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)意識、科研意識、收入結(jié)構(gòu)、成本意識到協(xié)作意識都取得了滿意的效果。病人的滿意度得到了提高。醫(yī)院總收入、病例質(zhì)量等也有了大幅度的提高，藥品比例亦